國際化機遇

　　《21世紀》：徐工在響應“一帶一路”戰(zhàn)略中博得頭籌，在海外的基地建設頗具中國制造企業(yè)的代表性，有什么經驗？

　　王民：徐工始終在行業(yè)保持國內出口市場第一位置，產品出口到全球174個國家和地區(qū)，在中國工程機械行業(yè)中始終占據明顯優(yōu)勢。

　　我們的挑戰(zhàn)其實在于理念、技術和人才。

　　作為工業(yè)企業(yè)，我們的產品不直接面向普通消費者。過去，我們僅是向用戶提供產品?，F在，必須要提供服務，與用戶一起成長，在目前的低迷形勢下，既擴大鞏固了市場，又實現了可持續(xù)發(fā)展，也就是從生產制造向服務制造轉型。這是發(fā)展理念的變革，事實上很多國外大企業(yè)都是這樣的路徑。

　　技術上是兩條路，一個是并購，這瞄準的是世界上行業(yè)里最先進的技術，二是自身的改革，如互聯網應用等。而技術與人才是捆綁在一起的。

　　最近，我們和阿里巴巴正在合作的中國制造業(yè)首個“工業(yè)云”的“世界眾籌”計劃，就是希望獲取來自世界的創(chuàng)新要素為企業(yè)所用。

　　《21世紀》：德國是制造業(yè)先進性的代表，為何徐工能夠有并購的機會？

　　王民：我們并購的是家族企業(yè)，技術領先，但理念上有些落后，這是我們獲得機遇的關鍵所在。

　　《21世紀》：考察歷史上的國際化企業(yè)，有一個共性，就是整套產品價格相對優(yōu)惠，但更換配件則價格昂貴。

　　王民：我們的一個差距是，零備件出口也沒有獲得大突破。

　　這與中國企業(yè)的理念、中國文化傳統(tǒng)有著直接關聯，因為中國人更加善良和熱情，走出一條中國特色的企業(yè)國際化道路。所以，我們始終堅持質量，強調“用不毀”的產品。

　　《21世紀》：你認為“一帶一路”戰(zhàn)略的機遇在哪里？

　　王民：根據研究機構的數據，“一帶一路”共涉及65個國家，2014年行業(yè)出口65國總額44.39億美元，占中國工程機械出口總額68.43億美元的64.87%。

　　有研究顯示，未來10年僅亞太地區(qū)基礎設施投資需求便達到8萬億美元，按照工程機械產品價值占投資8%的經驗數據來計算，需要起重機械、道路機械、挖掘機械、鏟運機械、混凝土機械等工程機械約6400億美元的市場空間。

　　具體看，如泛亞鐵路、泰國高鐵、中老高鐵、巴基斯坦塔爾煤礦項目、沙特中鐵建KAP5項目、澳大利亞礦山機械等一大批重點項目中，需要用到各種各樣的工程機械產品。

　　對企業(yè)而言，可以通過這些海外市場項目提升對海外公司、經銷商管理能力，改變對經銷商管理粗放狀態(tài)、創(chuàng)新運營模式等。

　　開放技術

　　《21世紀》：技術的外泄是中國企業(yè)國際化應對的挑戰(zhàn)之一，徐工現在建立平臺向社會開放一些研發(fā)成果，如何做到平衡？

　　王民：眾所周知，軍用項目是徐工的重要業(yè)務之一。核心技術上我們有一套專門的機制來保護。

　　我們會有專門的組織來進行評估，確定開放共享的項目。

　　在我看來，這種開放，對于中國的制造業(yè)轉型升級有著重要的積極意義，因為這體現了互聯網的精神，你分享給別人，也會得到別人的分享。

　　這一做法，其實也是徐州貫徹江蘇“一中心一基地”戰(zhàn)略建設的具體落腳點。

　　讓我開心的是，我們在德國的研發(fā)機構在工程技術領域進行的正向研究已經取得了重大突破，會顛覆一些傳統(tǒng)原理，將沖擊國家科技進步獎。

　　《21世紀》：“機器人”在徐工生產線上并沒有想象中的那么普及。

　　王民：雖說徐工是典型的制造業(yè)，但我認為對工業(yè)4.0、機器人計劃等種種概念，不能隨便跟風。我也到一些單位考察，發(fā)現機器人成為擺設的很多，并沒有發(fā)揮出應有的作用。

　　徐工在管理信息化水平大幅提高的基礎上，開始了智能化工廠的設計和建設，起步算比較早的，效果也很明顯。現在關鍵是開發(fā)出智能化的工程機械以滿足市場巨大的需求，在這方面，徐工有了很好的進展。

　　從實踐看，我認為產品的智能化比生產過程中的智能化可能更重要，比如，為了適應中國的城鎮(zhèn)化，我們推出的掃路、灑水車輛銷路就很好，還有，用于搶險救災的特種車輛在市場上的訂單就很多。

　　制造業(yè)升級：做更好的產品

　　《21世紀》：這次省委主要領導調研時表示，徐工是國企改革的先行者，問題是，中國國企改革目前似乎進展緩慢。

　　王民：市委對徐工集團改革已作出安排，總體思路是加快集團整體上市步伐、支持集團內部企業(yè)重組和資產重組，優(yōu)化國有資本結構，堅定不移地將徐工混合所有制改革推向深入。

　　徐工具有特殊性，與其他國企的情況不太一樣，但我認為不管怎樣做，提高企業(yè)的效率是改革要解決的問題之一。國企效率低下一直被詬病，但這也是現實，我們不回避。

　　具體方案要走一定的程序，但我們會在精神和物質上展開激勵，做到仰望星空與腳踏實地同步進行。

　　主要是在產融結合助力改革升級；并購重組實現混合所有制改革；資產和業(yè)務重組扭轉經營和債務負擔；法人治理結構完善，管控體系優(yōu)化和組織機構變革實現管理能力提升；高管團隊績效、薪酬、長期激勵機制建立等5個方面。

　　《21世紀》：你怎么理解供給側結構性改革？

　　王民：這一改革是針對需求與供給的矛盾提出來的，也就是說，市場中低端產品產能嚴重過剩，而中高端市場仍然是有需求、有空間。一句話，就是市場需要更好的產品和服務，這些需要企業(yè)去提供。

　　對徐工來說，就是兩大動作：實施徐工制造2025，加快中高端產品升級；推進市場經營體系變革，加快后市場服務經營轉型。

　　事實上中國的制造業(yè)仍有大量的機遇和成長點，比如，徐工的原材料就需要960等級以上的高強度結構鋼，但國內企業(yè)無法提供，不得不進口。我想說的是，只要有國內企業(yè)能做起來，我肯定購買。