兩次改制絕處逢生

—寶雞叉車三廠轉型記

□本報記者　劉曉辰
　　寶雞叉車三廠的前身是1939年建立的大新面粉廠，1956年公私合營，1958年成為國有機械加工企業(yè)。企業(yè)是全國最早生產(chǎn)蓄電池叉車的廠家。至20世紀90年代中期，企業(yè)如日中天，連續(xù)多年產(chǎn)銷量在同行業(yè)中排名前三位，產(chǎn)品也為西北的電力、煤炭和建材行業(yè)廣泛應用。
　　20世紀90年代后期，舊體制積淀的矛盾使企業(yè)陷入困境，銷售額每況愈下。從1998年起，叉車三廠不僅拖欠職工9個月的工資200多萬元，還拖欠應上繳的養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保險212萬多元。由于生產(chǎn)基本停頓，大批職工下崗，在崗員工也情緒低落。2002年5月，企業(yè)徹底陷入困境。賬面資產(chǎn)負債率達154.3％，加上潛虧已超過200％。
　　2002年6月，新一屆領導班子在認真調研后形成共識：再不改制只有死路一條。于是提出“分離有效資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，組建投資主體多元化的有限責任公司”的改制方案。很快，寶雞通力達運搬機械有限責任公司正式掛牌運營。
　　企業(yè)的改制使產(chǎn)權制度發(fā)生了重大變化，過去的國有獨資轉變?yōu)橥顿Y主體多元化的有限責任公司，建立了較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構，市場化運作開始起步，精簡后的機構提高了新公司的組織運行效率。改制當年，產(chǎn)品訂貨比恢復生產(chǎn)前一年增長了220％，產(chǎn)值增長了80％，企業(yè)一舉扭虧，走出困境。
　　改制后的企業(yè)雖然產(chǎn)權清晰且成功脫困，但是規(guī)模較小、資金不足以及技術老化等問題仍制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。從第一次改制中看到希望的叉車三廠員工們明白：企業(yè)脫困靠的是改革，企業(yè)發(fā)展還要繼續(xù)深化改革。他們提出，公司的發(fā)展完全依靠自身的力量是不行的，必須尋找戰(zhàn)略合作伙伴，通過資產(chǎn)重組，謀求跨越式發(fā)展。
　　2003年8月，新組建的寶雞通力達與中國叉車行業(yè)的領航者、綜合經(jīng)濟效益連續(xù)居行業(yè)第一的浙江杭叉股份公司開始接觸。經(jīng)過反復協(xié)商溝通，最終與杭叉股份公司達成股權購并協(xié)議，組建了一個全新的股份制公司———寶雞杭叉工程機械有限責任公司。新公司以新產(chǎn)品開發(fā)作為發(fā)展的支撐，在短短一年多時間里，完成了叉車改型設計和樣機的試制；自主開發(fā)了千米千噸帶式輸送機，大大提升了起重運輸機械產(chǎn)品在西北市場的競爭力，填補了陜西省空白，并順利通過國家煤礦安全生產(chǎn)標志認證中心檢測評審，當年就新增訂貨600余萬元。
　　杭叉公司總經(jīng)理祁翔把企業(yè)改制后的變化歸結為“三個創(chuàng)新”：一是體制創(chuàng)新。企業(yè)的兩次改制，使其轉變成公司制，做到了產(chǎn)權多元化和資本社會化，實現(xiàn)了真正意義上的體制創(chuàng)新；二是機制創(chuàng)新。寶雞杭叉按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了規(guī)范的法人治理結構，形成了激勵與約束相制衡的機制，極大地調動了經(jīng)營者的積極性；三是管理創(chuàng)新。杭叉公司在未派一人參與管理的情況下，企業(yè)短期內(nèi)實現(xiàn)盈利，原因就是機制創(chuàng)新后引起了管理創(chuàng)新。
　　兩次改制，使老國企寶雞杭叉三廠迅速駛入發(fā)展快車道：2004年實現(xiàn)利潤152萬元，是改制前一年的7.1倍；2006年上半年已實現(xiàn)利潤126萬元，同比增長52％；職工收入有了較大幅度增長，2006年上半年職工人均月工資達到1230元，同比增加了29％，比改制前的2002年增長了一倍多。
 
來源：經(jīng)濟日報