我們現(xiàn)在需要把這一個(gè)企業(yè)變成一種量子糾纏，“人單合一”就是這樣。用戶和員工之間，用戶做什么動(dòng)作有什么要求員工馬上反應(yīng)，這就相當(dāng)于一個(gè)量子糾纏。既然稱之為互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么怎么可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值？當(dāng)然像佐哈爾教授說的還有兩個(gè)條件，一個(gè)每個(gè)員工成為量子自我。所謂的量子自我既是獨(dú)立自我又是一個(gè)為他的自我。傳統(tǒng)管理里面做不到，你不是獨(dú)立也不是維他的自我，只是領(lǐng)導(dǎo)下面執(zhí)行命令的一個(gè)執(zhí)行工具而已。

　　另外一個(gè)還應(yīng)該產(chǎn)生量子領(lǐng)導(dǎo)者。佐哈爾教授把這個(gè)定位為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫做仆人領(lǐng)袖。其實(shí)我們現(xiàn)在把一萬多名中層管理者去掉，沒有中層管理者。沒有中間層管理者，只有三類人：一類人是平臺主，一類是小微主，還有一類是創(chuàng)客。所謂的平臺主，和過去的領(lǐng)導(dǎo)完全不一樣。過去的領(lǐng)導(dǎo)，是你擁有多少下屬來決定你的職務(wù)高低。但是現(xiàn)在，平臺主是你給創(chuàng)業(yè)者提供了多少資源，你幫助多少小微成功是你的職責(zé)。像加里·哈默教授剛才講到最后，我們平臺主發(fā)言，說我現(xiàn)在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務(wù)。這是企業(yè)必須要徹底顛覆。

　　員工就是傳統(tǒng)的企業(yè)員工只有兩種：第一種是經(jīng)濟(jì)人，第二種是社會(huì)人。泰勒時(shí)代就是經(jīng)濟(jì)人，每個(gè)人時(shí)間動(dòng)作研究規(guī)定好以后，今天必須完成這些金額。我就認(rèn)為你就是為經(jīng)濟(jì)，為生存來工作。但是后來發(fā)現(xiàn)不行。每一個(gè)人并不僅僅是為了經(jīng)濟(jì)，為了生存，而是有社會(huì)屬性，所以出來社會(huì)人。但是我們覺得這兩者都是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在以員工自己為中心，所以我們把這一個(gè)經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人變成了自主人。就是你真正的自己說了算。怎么說了算？擁有三權(quán)。第一個(gè)是決策權(quán)，可以自己決策。第二個(gè)用人權(quán)，用誰都可以。第三個(gè)薪酬權(quán)，可以決定他們薪酬多少。但前提是你創(chuàng)造用戶價(jià)值。如果你創(chuàng)造不出這樣一種價(jià)值這些都沒有。所以他們完全是非常獨(dú)立的。

　　昨天跟GEA的三位領(lǐng)導(dǎo)溝通的時(shí)候，我還說，美國1776年非常著名的獨(dú)立宣言，非常重要的一句話就是：人人生而平等。美國大企業(yè)里面看不到人人生而平等，CEO是國王，是雇主?，F(xiàn)在每個(gè)人都要成為自己的CEO。德魯克說的那一句話，21世紀(jì)，企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)人成為自己的CEO。成為自己的CEO，是自主人，可以體現(xiàn)自身價(jià)值，而且擁有尊嚴(yán)。

　　第三個(gè)就是薪酬。傳統(tǒng)的薪酬我認(rèn)為是兩類：第一類就是崗位薪酬。根據(jù)崗位的重要性，能力的大小決定你的薪酬。第二類就是委托代理激勵(lì)機(jī)制，這一個(gè)我們現(xiàn)在的中國企業(yè)都學(xué)美國企業(yè)。俗稱金手銬，就是給你期權(quán)，但是你要拿出利潤來。用利潤來使你的期權(quán)變現(xiàn)。我們要做的就是用戶付薪的創(chuàng)客所有制，就是你所有的薪金都根據(jù)你創(chuàng)造的用戶價(jià)值來決定。所以我們有的小微搞了一個(gè)0030，第一個(gè)0是0底薪，如果不創(chuàng)造價(jià)值沒有薪金，一分沒有。第二個(gè)0，是0費(fèi)用，沒有現(xiàn)金流出差也沒有什么費(fèi)用。第三個(gè)，30就是你所有的創(chuàng)造價(jià)值，可能一下子創(chuàng)造很大，得到很多。你必須要拿出30%作為下一步的風(fēng)險(xiǎn)基金。這一個(gè)就是每一個(gè)人都是創(chuàng)客。每一個(gè)人的薪酬都和用戶掛鉤。我們覺得我們解決了一個(gè)很大的問題，就是去年獲得諾貝爾獎(jiǎng)美國的教授哈特。他獲得諾貝爾獎(jiǎng)靠什么？不完全契約理論。他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)的文獻(xiàn)創(chuàng)造一個(gè)理論分支，委托代理激勵(lì)機(jī)制。換句話說委托代理激勵(lì)機(jī)制得到期權(quán)人都是完全契約，因?yàn)榈玫胶蛯韮冬F(xiàn)是完全對應(yīng)的。但是絕大多數(shù)人不可能都得到委托代理激勵(lì)契約。解決他所說的不能把剩余收入和剩余的控制權(quán)一一對應(yīng)的捆綁在一起。剩余的就是除了那些可以得到期權(quán)人之外的，還是和原來一樣拿固定工資或者加一部分的獎(jiǎng)金。但我們這一個(gè)我個(gè)人認(rèn)為我們是解決這個(gè)問題，我們把它變成一個(gè)完全契約，因?yàn)槊總€(gè)人都是創(chuàng)客，每個(gè)人都和自己的市場聯(lián)系在一起，每個(gè)人薪酬都很清楚我應(yīng)該得多少，而且不是最后來決定，是事先把它確定下來。所以我覺得這一個(gè)價(jià)值主張創(chuàng)造用戶價(jià)值，把企業(yè)的這三條一定要顛覆，而且價(jià)值觀念轉(zhuǎn)變一直到價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

　　第二個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，那個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值這是傳遞價(jià)值，剛才說了三個(gè)平臺。COSMO平臺，互聯(lián)工廠平臺還有大共享平臺。COSMO平臺，其實(shí)就是現(xiàn)在世界上有兩個(gè)已經(jīng)做了互聯(lián)網(wǎng)平臺的，我們屬于制造平臺轉(zhuǎn)型的第三極。一個(gè)是德國工業(yè)4.0，一個(gè)是美國先進(jìn)制造業(yè)。我們的互聯(lián)工廠完全以用戶為中心。所以德國人在2017年漢諾威發(fā)表的2017年的工業(yè)4.0主題是什么時(shí)？說就是產(chǎn)業(yè)集中、創(chuàng)造價(jià)值。后來我聽說美國有一些專家和企業(yè)，看到我們以用戶為中心，覺得海爾的互聯(lián)工廠以用戶為中心，可能比他們德國工業(yè)4.0的主題更明確。因?yàn)槭裁矗恳驗(yàn)榇蟊?a href="http://htyl001.com/company/" title="公司" target="_blank">公司有一個(gè)失敗案例。大眾公司的輝騰干了14年，賠20億歐元。去年3月份全部停產(chǎn)。輝騰工廠是德國的名片，透明工廠。所有到德國去參觀的都去輝騰參觀，但是它現(xiàn)在失敗了。為什么？很簡單，因?yàn)樗鼪]有真正的用戶體驗(yàn)。首先這一個(gè)定位不一樣，大眾輝騰不可能定位高騰，但一定要定義在高檔。雖然用大量透明工廠手段，比如用戶參與，甚至這個(gè)車下線時(shí)還把用戶請來搞一個(gè)下線儀式等等。但用戶開這個(gè)車到馬路上怎么也體會(huì)不出它的高檔。所以價(jià)值定位有問題。為什么？與他一開始的價(jià)值鏈和價(jià)值矩陣有關(guān)系。他還是停留價(jià)值鏈，這是1985年美國的麥克波特提出來的，所有的企業(yè)都提出那個(gè)價(jià)值鏈圖，像一個(gè)巨大箭頭一樣，里面主要兩條。第一條是你的這個(gè)基本活動(dòng)，也就是平臺，比方說人力，財(cái)務(wù)等等。第二個(gè)你的主要活動(dòng)串聯(lián)流水線，產(chǎn)供銷，這兩條怎么使得它實(shí)現(xiàn)價(jià)值。使更多顧客買你的產(chǎn)品。但今天這一個(gè)價(jià)值鏈應(yīng)該被價(jià)值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的，我雖然形式上好象是互聯(lián)網(wǎng)的一種4.0形式，但是你的指導(dǎo)思想還是單向價(jià)值鏈的智能制造。

　　共創(chuàng)共享大順逛平臺，我剛才說的三店合一。體現(xiàn)出什么？就是一個(gè)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)定制沒有觸點(diǎn)不存在定制。我這一個(gè)觸點(diǎn)到了每一個(gè)社區(qū)，我就可以提供真正的這一種定制?，F(xiàn)在很多智能產(chǎn)品叫好不叫座。很重要的一個(gè)原因還是兩元關(guān)系不是三元關(guān)系，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)和顧客，現(xiàn)在應(yīng)該“三元關(guān)系”。企業(yè)和顧客關(guān)系改變了，企業(yè)是提供很多資源，滿足不同顧客而是用戶，賣給他不是產(chǎn)品是服務(wù)。更重要還有一元關(guān)系，所有的用戶之間相互交互，交互產(chǎn)生出來定制方案。所以這一個(gè)很重要就是變成一種三元的關(guān)系。

　　最后就是社會(huì)化創(chuàng)業(yè)平臺，包括剛才說的海創(chuàng)匯還有1st build，它的主要的原因是尋求新的商機(jī)，第二曲線。所謂的第二曲線就是不管干什么，這個(gè)曲線到最高峰的時(shí)候，到最高峰一定會(huì)下來，不要等下來的時(shí)候再去考慮。還沒有到最高峰就要找到第二曲線，這就是創(chuàng)業(yè)。另外我們的這個(gè)矩陣不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。如果出產(chǎn)品，你就會(huì)被自己辜負(fù)，但出創(chuàng)客有很多新的產(chǎn)品，新的創(chuàng)意。我不是找顧客，是找終身用戶。另外一個(gè)非常重要的，我們的目標(biāo)不是爭第一，而是爭唯一。為什么？因?yàn)榈谝豢赡茏龅阶詈竽氵€要下來。但是唯一其實(shí)是創(chuàng)業(yè)，你在一些人都沒有共識、非常模糊的地帶。沒有共識的地帶創(chuàng)造出新的價(jià)值。

　　最后一點(diǎn)就是顛覆的目的，顛覆的目的就是我們首先應(yīng)該說“人單合一”，我們認(rèn)為是一個(gè)國際化的商業(yè)模式。我們現(xiàn)在兼并并購很多企業(yè)，我們用一個(gè)沙拉式模式，里面有各種各樣的不同蔬菜，每一種蔬菜代表一種文化或者一個(gè)國家的生活方式。但是它的沙拉醬是統(tǒng)一的，沙拉醬就是“人單合一”。比方舉一個(gè)例子我們兼并日本的三洋，三洋最重要的一個(gè)精神就是團(tuán)隊(duì)精神。但是我們現(xiàn)在沒有改變它的團(tuán)隊(duì)精神，只是用“人單合一”來改變你團(tuán)隊(duì)精神方向。過去的團(tuán)隊(duì)精神是聽領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)讓你干這一件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來。但是不是市場需要的不知道，現(xiàn)在不行，你的團(tuán)隊(duì)精神必須和用戶連在一起。你干的這一個(gè)事兒是用戶要的才行。

　　第二個(gè)像新西蘭的斐雪派克，這個(gè)工廠制造的工藝非常好，所以我把它叫做工匠精神。以前斐雪派克的產(chǎn)品價(jià)格非常高，賣的非常好，最后虧損是因?yàn)槭裁?？因?yàn)槲抑皇亲晕倚蕾p我這一個(gè)非常精美絕倫的產(chǎn)品。是不是用戶的體驗(yàn)?zāi)?？不管?，F(xiàn)在我們把它放在整個(gè)全球范圍的用戶，他們現(xiàn)在不僅僅扭虧為盈而且現(xiàn)在發(fā)展的很好。

　　第三個(gè)就是GEA，GEA是有120多年的歷史。現(xiàn)在我們新上來的三位領(lǐng)導(dǎo)他們也正在積極的改變，改變難度我覺得很大。為什么呢？因?yàn)樗械墓芾矸浅Ｃ魑?，?guī)定非常詳細(xì)。每一步怎么做照著做就行。契約精神最大的問題是線性的，但是今天我需要的是非線性的。所以我覺得他們的新上任的領(lǐng)導(dǎo)，他們真的非常非常有勇氣，雖然時(shí)間不長，但是已經(jīng)把GEA這么一個(gè)120多年歷史的老企業(yè)，也開始由小微來做，變成小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

　　但不管怎么樣，我覺得“人單合一”的國際化到現(xiàn)在推行的還是比較好的。為什么比較好？我認(rèn)為本質(zhì)上就是一條，因?yàn)椤叭藛魏弦弧钡闹行木褪且匀说膬r(jià)值為中心，怎么把你的價(jià)值充分的發(fā)揮。

　　第二個(gè)它應(yīng)該是一個(gè)社會(huì)化的商業(yè)模式，就是它并不是僅僅在制造業(yè)。在其他行業(yè)都可以。比方這是醫(yī)院，海爾的金融兼并一個(gè)上海永康醫(yī)院，這個(gè)醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院。經(jīng)營不善快要破產(chǎn)。

　　海爾金融兼并以后并不是給它輸入資金，而是把它變成一個(gè)“人單合一”模式。醫(yī)院里面“人單合一”就是醫(yī)患合一。中國現(xiàn)在醫(yī)患矛盾非常激烈，但是其實(shí)醫(yī)患之間的目標(biāo)目的一樣，我們變成醫(yī)患合一。怎么變？過去是患者來了要一個(gè)部門一個(gè)部門跑。現(xiàn)在按照一個(gè)樓層，所有的部門成為一個(gè)整體。都圍著這一個(gè)患者在轉(zhuǎn)。所以患者非常滿意?，F(xiàn)在它的這個(gè)床位都排不上隊(duì)。同時(shí)把這一個(gè)模式復(fù)制到很多其他醫(yī)院。這一個(gè)醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關(guān)系，但是我像管理公司一樣輸出“人單合一”模式。同時(shí)它又在網(wǎng)上成為一個(gè)網(wǎng)上醫(yī)院。所以這一個(gè)完全是一個(gè)不同的行業(yè)，不是制造業(yè)也可以適用，沒有問題。

　　這是海爾金融。他們投資了一個(gè)肉牛生態(tài)。這一個(gè)肉牛本來也有投資不成功的，但是他投資非常成功。什么原因？他不是投資一個(gè)肉牛生產(chǎn)企業(yè)而是投資這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。他首先抓住肉牛價(jià)格，一斤只有幾十塊錢，但是現(xiàn)在它把它提高到十倍以上。為什么？把這一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈串起來以后，從牧草，育種，冷鏈所有環(huán)節(jié)大家共同為了提高這個(gè)肉牛價(jià)值工作，這樣一做價(jià)值一下子提高起來。這一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈大家可以共享共融。發(fā)展非常好。現(xiàn)在他們投資雞蛋，產(chǎn)量很高，可以達(dá)到十幾億枚，原因都是“人單合一”。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也是“人單合一”，產(chǎn)業(yè)鏈上面所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來合在一起都是為了創(chuàng)造這一個(gè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　最后一點(diǎn)就是這一個(gè)“人單合一”的理論基礎(chǔ)就是用戶乘數(shù)，簡單來說兩塊，一是比率乘數(shù)一是價(jià)值乘數(shù)。A是顧客數(shù)，顧客比率。B是交互用戶比例，C是終身用戶比率，是一個(gè)變的概念。如果這一個(gè)市場上產(chǎn)品出去之后應(yīng)該有最多顧客，至少市場占有率第一甚至更高，這一個(gè)可能是百分之百。比如一百萬用顧客，怎么把一百萬的顧客變成交互用戶。跟傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)不一樣，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)賣出去再不管。怎么讓你得到這個(gè)產(chǎn)品還找我，為什么？我賣的服務(wù)。然后這一個(gè)找我之后我可以根據(jù)你的體驗(yàn)再來迭代，再來改變。那好永遠(yuǎn)跟著我變成終身用戶，所以它的目標(biāo)變成將所有顧客變成交互用戶，所有的交互用戶變成終身用戶，這一個(gè)非常難。但是也可以做。第二個(gè)就是價(jià)值乘數(shù)，這一個(gè)ABC，A是產(chǎn)品價(jià)值，B是交互用戶的價(jià)值。C就是生態(tài)價(jià)值。我們這一個(gè)希望生態(tài)價(jià)值能夠大于產(chǎn)品價(jià)值，就像剛才舉的那一個(gè)例子，這一個(gè)酒柜，酒柜在酒店里面生態(tài)價(jià)值，可能超出了這一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值。最后我們也可以設(shè)想將來之后這個(gè)硬件也許低價(jià)或者免費(fèi)。為什么？我有了足夠的生態(tài)價(jià)值。這一個(gè)由此我們改變這一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　原來的財(cái)務(wù)報(bào)表損益表，很簡單。就是營業(yè)收入減成本，減費(fèi)用就是利潤?，F(xiàn)在這個(gè)變成共贏增值表，這一個(gè)表里面不僅有硬件收入和價(jià)值。更重要的應(yīng)該有生態(tài)價(jià)值。我們把這一個(gè)傳給美國管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。因?yàn)檫@一個(gè)損益表是他們制作的。我們說我們搞了這么一個(gè)可能更適合這一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。你們覺得怎么樣？他們覺得很好。覺得應(yīng)該改變，但是他們始終沒有想出來應(yīng)該怎么改變，覺得海爾這個(gè)做法很好?，F(xiàn)在有美國的管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)，海爾，清華大學(xué)合立成立一個(gè)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們這一個(gè)和傳統(tǒng)的計(jì)算方式有非常打不通。傳統(tǒng)的主要一個(gè)是貨幣乘數(shù)，一個(gè)是杜邦模型。貨幣乘數(shù)是凱恩斯理論用的，現(xiàn)在沒有增長沒有關(guān)系。就搞一個(gè)投資項(xiàng)目，這一個(gè)錢進(jìn)了銀行，比方說一百萬。不可能把一百萬都拿出去花了?？梢园岩徊糠钟仲J款出去了。這一個(gè)滾動(dòng)起來越來越多。除了不能貸款的，一比漏損比例，其他可以不停的貸。一百萬產(chǎn)生不是一百萬可能是一千萬，這里面帶來的是什么？有一個(gè)貨幣變數(shù)，基數(shù)貨幣產(chǎn)生更多貨幣。但它沒有這一個(gè)質(zhì)變。它只是貨幣的量變。另外一個(gè)就是杜邦的模型，美國杜邦公司發(fā)明，很重要的一個(gè)股本收益率等于稅后凈利比股東權(quán)益，這是什么呢？就是怎么樣創(chuàng)造股東最大的權(quán)益。這里面我覺得有兩個(gè)問題。第一個(gè)是有股東沒有用戶。你是股東第一，但是股東不會(huì)給你創(chuàng)造價(jià)值。它只能夠分享價(jià)值。為什么不讓用戶第一呢？所以我在美國演講，我也說美國的股東第一我就不同意。我認(rèn)為就應(yīng)該是用戶第一，現(xiàn)在至少先有員工第一再產(chǎn)生用戶第一。沒有用戶的價(jià)值怎么可能產(chǎn)生這一個(gè)真正股東長遠(yuǎn)價(jià)值在哪里，沒有。第二個(gè)就是它只是停留在邊際收益，傳統(tǒng)時(shí)代邊際收益一定遞減，什么意思？產(chǎn)品賣來賣去每一臺利潤肯定越來越低。因?yàn)榇蠹叶紒碜鲋挥屑哟螽a(chǎn)量，只有這一個(gè)打價(jià)格戰(zhàn)沒有別的辦法。所以一定是邊際收益遞減。但是物聯(lián)網(wǎng)，如果我們現(xiàn)在這一個(gè)做法就是剛才我舉酒柜那個(gè)例子，可以邊際收益遞增。甚至產(chǎn)品我都可以不要錢，為什么有生態(tài)收益。所以這一個(gè)就是我們用戶乘數(shù)和傳統(tǒng)的這一個(gè)，兩種計(jì)算辦法完全不一樣的地方。

最后的結(jié)束語，我用了兩千多年前老子《道德經(jīng)》一句話：大制不割。意思就是所有的機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)最完整的，不能把它割的七零八碎，不能切割開，這樣看不到整體的總的面貌，我覺得這是中西文化最大不同。甚至中國的系統(tǒng)的文化對中國今天適應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代非常有幫助。老子兩千多年前提出的“道”是宇宙變化的“道”，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論，同樣老子同時(shí)代，公元前四百多年的時(shí)候古希臘哲學(xué)家德謨克利特提出一個(gè)觀點(diǎn)，世界的本原是原子，西方世界一直是原子論。把很多東西細(xì)化到原子。舉一個(gè)例子說中西醫(yī)，中醫(yī)一定辨證施治，但西醫(yī)一定分解到細(xì)胞。一個(gè)很好的中醫(yī)對這個(gè)人可以找出他的病癥，但是西醫(yī)如果找到這個(gè)人病癥可能到很多科共同會(huì)診，因?yàn)樗皇窍到y(tǒng)的，是切割開的。管理也一樣，如果一個(gè)企業(yè)管理有問題，找一個(gè)管理公司來咨詢，他會(huì)找出很多原因，分別在不同的部門。這是財(cái)務(wù)的，這是采購的，隨便所有的部門都有責(zé)任，但是到底根源是什么可能找不到。但是我們現(xiàn)在做的是把部門取消掉了，所有的部門變成一個(gè)小微，在小微里面它有所有的職責(zé)，因此可以跟用戶是零距離。它可以根治所有問題。所以我非常希望就利用兩千五百多年以前中國的傳統(tǒng)的非常智慧的哲學(xué)思想，使我們今天在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在管理上的模式超越并且走在世界的前列，謝謝。