John E. Katsos 和 Jason Miklian 著

今天，我們正站在一個懸崖邊上，面臨著三個交織在一起的、可能是災難性的長期趨勢：氣候變化、全球化和日益加劇的不平等。每種趨勢本身都會使偶發(fā)的危機變得更加嚴重：我們可能會看到破壞力更強的颶風、范圍更廣的金融崩潰，或者更長時間或更劇烈的內亂。然而，這些趨勢結合在一起，就會放大挑戰(zhàn)。例如，Covid-19 大流行病不僅是一場健康危機，也是一場經濟和政治危機。

歡迎來到充滿不確定性的時代，危機時刻威脅著地球上每一個地方的每一家企業(yè)。我們看到，供應短缺不再僅僅是短期的不便，而是持續(xù)數(shù)年的中斷。持續(xù)一周或更長時間的停電、社會動蕩以及對持續(xù)數(shù)十年的不公正現(xiàn)象的抗議，都體現(xiàn)了這一點。在這種情況下，數(shù)以百萬計的管理者迫切希望做正確的事，但他們不知道正確的事是什么，也不知道如何去做。這是因為公司過去應對危機的最常見方法在今天已不再適用。

例如，在過去的二十年里，許多人認為抵御風暴的關鍵在于勇敢的領導者采取靈活果斷的行動。這種方法的倡導者認為，危機是一個單一的事件--通常是與市場相關的或其他金融方面的混亂--發(fā)生后，需要采取應對措施，然后再恢復如常。另一些高管和經理則認為，在公司為生存而戰(zhàn)的時候，優(yōu)先考慮道德行動是一種奢侈。他們會不惜一切代價保護自己。第三種方法是使用回避機制，如承諾但從不提供解決方案，希望危機就這樣過去。

隨著動蕩變得越來越普遍和復雜，這些戰(zhàn)略也將失效。在大流行病、野火和社會經濟動蕩之后，情況不會簡單地恢復 "正常"。那些自私自利的公司在危機中也難逃一劫；事實上，由于它們在一有麻煩就燒毀所有橋梁，而不是建立重要的關系，它們的境況很可能比同行更糟。那些口口聲聲說要支持 "黑人生命至上 "運動，卻鮮有實際行動來做出有意義的改變的組織，就會招致公眾的不滿。

然而，一些公司已經學會并完善了管理持續(xù)危機帶來的不確定性的方法。他們是在地球上最動蕩的地方--沖突地區(qū)--這樣做的。為了了解在這種情況下哪些方法有效以及為什么有效，我們采訪了 300 多名沖突地區(qū)的企業(yè)主和經理人，與主要從業(yè)人員和學者進行了討論，并對受影響的公司進行了研究。從 1985 年至今，我們總共研究了數(shù)百個企業(yè)案例，這些企業(yè)在面對各種暴力和非暴力的政治和社會沖突時，或欣欣向榮，或茍延殘喘，或搖搖欲墜。

我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)有意為當?shù)厣鐓^(qū)做出了比同行更多的貢獻。在一些地方，它們幫助阻止了戰(zhàn)爭。在不那么動蕩的環(huán)境中，它們提醒意見相左的人們不必永遠為敵。無論這些公司是小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大型跨國公司，它們都有一個以積極方式參與社會的藍圖。

為危機做好準備

企業(yè)領導者通常會在政治、社會和環(huán)境發(fā)生變化時及時察覺。但在一次又一次的訪談中，企業(yè)主和經理人告訴我們，他們很后悔沒有更認真地對待這些發(fā)展。為什么我們總是聽到同樣的感嘆呢？原因很簡單：領導者的思維模式是對危機做出反應，而不是為危機做好準備。

我們很容易擔心，積極主動的方法會帶來信號與噪音的問題：你怎么知道你為正確的危機做了準備？要考慮的信息太多，感覺就像大海撈針。但我們了解到，成功的危機準備工作更像是用一塊巨大的磁鐵吸住干草堆，讓針露出來，并在它們造成破壞之前將它們吸出來。一旦意識到哪些問題可能會影響您的運營環(huán)境，您就可以做好應對準備。

我們的游戲手冊概述了我們從實地考察中汲取的三條最重要的經驗，并用實際案例加以說明。在所有這些案例中，任何閱讀當?shù)匦侣劵蚺c當?shù)厝私徽劦娜硕紩l(fā)現(xiàn)閃爍的危險信號。我們所研究的公司，即使是那些未能很好應對危機的公司，也都在努力做他們認為正確的事情。但是，那些生存下來并茁壯成長的公司所擁有的不僅僅是良好的意愿或強有力的領導。它們成功的秘訣在于三項戰(zhàn)略：像關注企業(yè)一樣關注社區(qū)；在地方當局之外尋找解決方案；即使可能不受歡迎，也要做出有原則的政治選擇。這些做法可以幫助任何公司在不確定的時代中游刃有余。而且我們根據經驗發(fā)現(xiàn)，它們是最有利可圖的方法。

與社區(qū)合作

不了解社會政治背景，就無法進行有效的戰(zhàn)略風險規(guī)劃。我們的研究表明，那些很少與當?shù)厣鐓^(qū)接觸，僅僅將其視為消費者或原材料來源的公司，不可能擺脫動蕩。當危機來臨時，這些公司往往會通過關閉工廠或國家辦事處、裁員或以其他節(jié)約成本的方式撤出，來切斷與當?shù)氐穆?lián)系。將當?shù)厣鐓^(qū)拒之門外，使得手頭的項目甚至公司本身失敗的風險成倍增加。

小規(guī)模的企業(yè)社會責任（CSR）倡議，如贊助當?shù)剡\動隊或資助獎學金，固然很好，但不夠深入，也不可能持久。相反，企業(yè)必須與更廣泛的社區(qū)建立更深層次的聯(lián)系，因為這些聯(lián)系是企業(yè)在危機中生存所不可或缺的。這意味著要與企業(yè)內外的當?shù)仡I導人建立關系，跨越社會分界線開展工作，而不是在 "最安全 "的社區(qū)內各自為政。

印度尼西亞蘇門答臘島的多巴湖地區(qū)就有一個值得警惕的故事。2010 年左右，星巴克開始向當?shù)剞r民購買咖啡豆，并分享由此產生的（價格昂貴的）限量版產品的利潤。起初，我們采訪的社區(qū)成員認為這個項目很有前景。這家總部位于美國的咖啡連鎖店與農民合作，提高產量、增強能力、改善產品質量，這些都是創(chuàng)造共享價值的標志。但到 2018 年，一切都結束了。

星巴克進駐后，引入了 CAFE 實踐（道德采購的行業(yè)標準），并向供應商支付溢價，其中一些供應商用錢參與了政治。但 "土地黑手黨"--一個由罪犯和政客組成的龐大網絡，事實上控制著當?shù)氐霓r田--據說通過摧毀農場和威脅失蹤來反擊對其權力的新威脅。因此，我們了解到，多巴湖一些產量最高的農民停止了種植咖啡。

農民和經銷商告訴我們，他們認為如果星巴克對當?shù)卣斡懈嗟牧私?，學會如何化解黑手黨的影響，并與種植者合作，這些業(yè)務本來是可以挽救的。但事實并非如此。星巴克的買家說，他們把注意力轉移到了產量更高的山谷，剝奪了當?shù)剞r民有希望的生計，也讓顧客無法品嘗到多巴湖最優(yōu)質的咖啡豆。

將這個故事與另一個故事進行比較--這個故事涉及巴勒斯坦領土上的國家飲料公司（NBC）。1993 年，在以色列和巴勒斯坦解放組織簽署《奧斯陸協(xié)定》后不久，首席執(zhí)行官扎希-庫里（Zahi Khouri）與可口可樂公司達成協(xié)議，將標志性的蘇打水裝瓶并提供給巴勒斯坦人。這是一場賭博?？煽诳蓸吩谝陨虚_展業(yè)務的 40 年間，一直為領土上的大多數(shù)人所厭惡，因為它被視為占領軍的合作者。庫里的時機也很糟糕。當他試圖成立 NBC 時，一個以色列右翼組織暗殺了以色列總理，引發(fā)了巴勒斯坦的暴力叛亂。和平協(xié)議岌岌可危，每一次新的襲擊都會危及庫里的投資。但他仍堅持開設裝瓶廠，即使人們告訴他這是在財務上自殺。