改變勢在必行，而柳工恰似照進縫隙中的一道光。雖然早在1999年江陰交通工程機械廠就拋出了橄欖枝，提出了加入柳工集團的意愿。但2000年8月正式推進兼并之時，更大的挑戰(zhàn)才開始出現(xiàn)。比如在所有行業(yè)、所有收購中都讓人頗為頭痛的管理整合。

收購并成立江陰柳工道路機械有限公司后，柳工為江陰導入了更先進的經營理念、管理制度、財務制度等，但改變還是觸動了很多“舊模式”、“舊理念”，毫無意外地引發(fā)了一些“不適”。最緊張的時期，一些部門的整個團隊都成為被“挖角”的目標。

在內部，江陰柳工高層意識到必須花更多的時間和精力，扭轉意識，改變觀念。這個過程中，如今仍頗為風靡的讀本——《把信送給加西亞》被放到了每個員工的工位上。“春風化雨”式的溝通，身先士卒的帶動和潤物細無聲的影響，讓江陰柳工的所有人悄然間重塑著對未來的期望和目標。

與此同時，“迅速提升業(yè)績”也成為化解壓力的又一重要利器。收購后第一年，江陰柳工兩款壓路機新品上市旋即引領行業(yè)創(chuàng)新，產品年銷量更是增長50%以上。三年后，江陰柳工銷售額增長翻升5倍

如果有人能夠找到加西亞的話，那么這個人就是羅文。如果有一家企業(yè)越面臨壓力，越能勇往直前，那么這個企業(yè)就是柳工。