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在豐田公司發(fā)展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開始了大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)變成了一家真正的大企業(yè)。

豐田英二

豐田英二從1967年開始擔(dān)任豐田公司社長長達(dá)15年之久，在他就任社長第二年的2月份，豐田公司累計生產(chǎn)汽車已達(dá)300萬輛，并在當(dāng)年實現(xiàn)了年產(chǎn)100萬輛的目標(biāo)。1969年實現(xiàn)了在日本國內(nèi)年銷售100萬輛的目標(biāo)；1972年實現(xiàn)了累計生產(chǎn)1000萬輛的目標(biāo)；1973年實現(xiàn)了在日本國內(nèi)銷售累計1000萬輛的目標(biāo)；1980年確立了年產(chǎn)300萬輛汽車的體制。

在豐田英二擔(dān)任社長期間，汽車行業(yè)遭遇到限制廢氣排放的強(qiáng)硬規(guī)定。這個事情在當(dāng)時看來，是豐田公司的巨大危機(jī)，但是現(xiàn)在回頭來看正是這次危機(jī)，才讓豐田汽車公司開始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術(shù)，并達(dá)到世界最頂級的水平。在1973年到1974年全球石油危機(jī)的環(huán)境下，豐田公司的利潤不僅沒有下降，還創(chuàng)造出了近千億日元的利潤，從而使豐田公司名聲大振。

為了培養(yǎng)具有開拓精神的核心技術(shù)人材，豐田英二在1981年創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué)。其目標(biāo)是培養(yǎng)“有益于國家的人才和開發(fā)型技術(shù)人才”，為那些有求學(xué)精神但又沒能升入大學(xué)的年輕人打開了求學(xué)的大門。學(xué)制4年，學(xué)生全部住校。這所獨具特色的大學(xué)實行“一對一教育”，注重“在大學(xué)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，到實際的工廠中去抓住現(xiàn)實問題進(jìn)行研究”，因此，教學(xué)效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設(shè)置。

因為日本資源有限，且市場不大，豐田很早就開始了全球拓展的計劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè)，開創(chuàng)了海外生產(chǎn)的先河。不過，豐田公司的全球化戰(zhàn)略相對而言，非常謹(jǐn)小慎微，在1995年以前對進(jìn)入海外市場一直采用保守態(tài)度。

豐田汽車能大舉進(jìn)軍美國市場，得益于1973年和1979年的兩次石油危機(jī)。這兩次石油危機(jī)在極大程度上改變了美國的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點開始由大型車轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國汽車廠家逐漸地失去了往日的競爭優(yōu)勢。

豐田章一郎

1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔(dān)任社長。了解到美國汽車消費的需求轉(zhuǎn)變，他上任伊始就飛往美國，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

當(dāng)時的通用汽車公司在提高產(chǎn)量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產(chǎn)經(jīng)營方式。對豐田公司而言，通過這樣一個合資項目，可以直接進(jìn)入美國的勞動力市場。經(jīng)過幾個月的談判，兩個公司在1983年2月原則上同意在美國聯(lián)合生產(chǎn)小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經(jīng)美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會核準(zhǔn)成立。

合資生產(chǎn)的“雪佛蘭·新星”8個月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類美國車型，轟動了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開始投產(chǎn)。

為了進(jìn)入歐洲市場，豐田汽車早在1962年就開始向丹麥出口汽車，1971年授權(quán)一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產(chǎn)汽車，1987年同法國企業(yè)MANITOU合作生產(chǎn)豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯(lián)合生產(chǎn)皮卡，1992年12月豐田汽車英國制造公司開始投產(chǎn)。

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長，之前他全面負(fù)責(zé)豐田的國際業(yè)務(wù)。在他的帶領(lǐng)下，豐田汽車開始全面進(jìn)軍全球路線。以此為起點，公司已先后在世界25個國家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè)。這些公司遍布世界各大洲，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的第三世界國家開始，到加拿大、英國、澳大利亞、法國等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，甚至在全球汽車工業(yè)首屈一指的美國也建成了5家汽車零部件、發(fā)動機(jī)和整車制造企業(yè)。

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豐田的發(fā)展受到了全球企業(yè)界的關(guān)注。早在上世紀(jì)八十年代，美國學(xué)者麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克就對豐田模式進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其代表作《改變世界的機(jī)器》直接促發(fā)了精益生產(chǎn)風(fēng)靡全世界。麻省理工學(xué)院的研究小組歷時5年進(jìn)行大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對應(yīng)。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點的同時，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。

豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費、降低成本、提高品質(zhì)和利潤的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。實際上，豐田的生產(chǎn)主要的核心層次在三個方面：一是2001年豐田內(nèi)部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問題的行動套路與思維模式；三是在應(yīng)用層面的各種豐田精益生產(chǎn)工具。

豐田之道的核心思想是“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為社會做貢獻(xiàn)”，圍繞這個核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實兩個支柱，豐田又進(jìn)一步提出了五條原則：勇于挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)場現(xiàn)物、尊重他人、團(tuán)隊協(xié)作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因為豐田碰到任何困難，管理者或責(zé)任人都從這五條原則出發(fā)，反省自己，以求真正解決問題。

豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環(huán)的結(jié)構(gòu)，把工作分解成四個階段與八個步驟，但實際上兩者之間還是很有區(qū)別的。比如一般的PDCA管理循環(huán)是由管理者或改善專家主導(dǎo)，制定出一套完善管理方案，再交付員工執(zhí)行；而TBP的主體則是豐田各級員工發(fā)現(xiàn)改善點，持續(xù)改善。豐田公司有這樣一個原則：做出決定的應(yīng)該是對現(xiàn)場了如指掌的人，而不是外部的專家。

而且對于很多公司而言，PDCA管理循環(huán)本質(zhì)上是一套控制方法，而TBP則是一套在實踐中思考與學(xué)習(xí)的方法。TBP在幫助員工不斷成長的同時，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中的各種問題，讓個人成長與公司發(fā)展進(jìn)行完美結(jié)合。因此，TBP工作方法不但可應(yīng)用于質(zhì)量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創(chuàng)新活動。

豐田生產(chǎn)方式的誕生是為了杜絕浪費，從新車型設(shè)計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產(chǎn)的魔力。

大野耐一

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者來自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國大連市的豐田功臣，一開始并不懂汽車生產(chǎn)，但他是一個非常注重實踐的現(xiàn)場主義者。他曾說：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經(jīng)營信息，又能有一個好心情?！?