要么成為吃掉小魚的大魚，要么成為被吃掉的小魚；要么在急湍的水流中消亡，要么找到另一片水域獨(dú)自長(zhǎng)大。在這個(gè)存量整合越演越烈的時(shí)代，每家企業(yè)都必須在這四種命運(yùn)中選擇一個(gè)。

「存量整合」這個(gè)詞，對(duì)于很多人來說并不陌生。從2015年「物流行業(yè)的黃金十年」的說法被提出來開始，就有人斷言，這十年也是物流整合的黃金十年。2017年更是被人稱為「物流并購(gòu)元年」。

在存量整合時(shí)代，「整合」的是什么？「存」下來的又是什么？《運(yùn)聯(lián)傳媒》接下來會(huì)結(jié)合2018年物流行業(yè)的并購(gòu)案例，來探究2019的發(fā)展趨勢(shì)。

為什么而「整」？

并購(gòu)不是常規(guī)操作。企業(yè)對(duì)于并購(gòu)行為，必然會(huì)慎之又慎。縱觀2018年幾大并購(gòu)事件，可以將并購(gòu)背后的原因分為三種：

■ 第一，基于邊界拓展的原因。

即使是行業(yè)頭部企業(yè)，也會(huì)同中小企業(yè)一樣面臨發(fā)展的焦慮。這種焦慮更具體地來說，就是必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)峰值到來之前找到新的業(yè)務(wù)沖擊點(diǎn)，打破現(xiàn)有的天花板。

因此，這種基于拓展邊界而發(fā)生的并購(gòu)，也成為一種很常見的并購(gòu)類型。正如美國(guó)物流巨頭的發(fā)展史所揭示的，大公司的發(fā)展史實(shí)際上就是一部并購(gòu)史。有數(shù)據(jù)顯示，2000年至今，UPS和FedEx的營(yíng)收增長(zhǎng)中有一半以上來自于并購(gòu)。

這種基于拓展邊界發(fā)生的并購(gòu)，也可細(xì)分為兩個(gè)原因：

其一，基于行業(yè)內(nèi)部的邊界拓展。2018年3月份，順豐收購(gòu)新邦的消息開始流傳；2018年5月12日，真相水落石出，順心捷達(dá)正式亮相。這是自2013年以來，順豐推出重貨業(yè)務(wù)之后，向快運(yùn)邊界拓展的又一記重錘。

2018年8月21日，經(jīng)安吉快運(yùn)官方微信公眾號(hào)證實(shí)，天地華宇被上汽物流全資收購(gòu)，加入上汽物流板塊。根據(jù)最新消息，目前天地華宇和安吉快運(yùn)已完成業(yè)務(wù)合并。2017年，安吉物流成立全資子公司——安吉快運(yùn)，野心勃勃地從汽車物流跨界而來；經(jīng)過半年多的自建網(wǎng)絡(luò)后，又迅速做出通過收購(gòu)獲得一張現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的決定。對(duì)于這次的收購(gòu)，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，收購(gòu)天地華宇可以幫助安吉快運(yùn)在快運(yùn)市場(chǎng)搏一把。

其二，打破行業(yè)間的壁壘，為物流賦予更多的意義。

2018年10月26日，順豐控股發(fā)布公告稱，收購(gòu)敦豪供應(yīng)鏈(香港)有限公司和敦豪物流(北京)有限公司100%股權(quán)，將整合德國(guó)敦豪郵政集團(tuán)（DPDHL）在中國(guó)大陸、香港和澳門地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，本次交易總對(duì)價(jià)為人民幣55億元。對(duì)于順豐而言，這是一次補(bǔ)強(qiáng)供應(yīng)鏈基因的契機(jī)，也表明了順豐集團(tuán)向綜合物流商發(fā)展的決心。

■ 第二，行業(yè)的集約化趨勢(shì)更加明顯。

在物流領(lǐng)域，這個(gè)趨勢(shì)的開局似乎是滿幫收購(gòu)志鴻物流。

2018年5月4日，滿幫集團(tuán)董事局主席王剛現(xiàn)身《運(yùn)聯(lián)傳媒》舉辦的2018（第七屆）運(yùn)聯(lián)峰會(huì)暨中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)大會(huì)暨企業(yè)家高峰論壇，在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)宣布：滿幫合并重組志鴻物流。在吸納了志鴻的大車隊(duì)基因后，滿幫在線下布局頻繁，隨后又傳出與佳施物流達(dá)成合作，之后又傳出在廣東做起了專線。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)線下小、散運(yùn)力的收割，已經(jīng)成為了一個(gè)必然趨勢(shì)。

■第三，中小物流企業(yè)群體覺醒。

中小企業(yè)并非只有被整合的命運(yùn)。運(yùn)聯(lián)傳媒董事長(zhǎng)褚方鴻曾講過這樣一段話：「進(jìn)入2018年，激烈的競(jìng)爭(zhēng)開始變成慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，物流進(jìn)入『擠出』階段。一邊是合并、并購(gòu)、重組的攻擊力；另一邊是合縱連橫、抱團(tuán)取暖的反抗聲。大魚吃小魚，小魚吃蝦米，快魚吃慢魚，群魚攻大鯊?！?

將這種「群魚攻大鯊」戰(zhàn)略發(fā)揮出來的，就是商橋2018年的「貪吃蛇」玩法。2018年1月份，商橋宣布完成了對(duì)京昌物流的收購(gòu)；隨后又完成對(duì)暢興物流、安徽鑫弛物流的收購(gòu)。

商橋的這種打法，有可能成為中小物流企業(yè)突圍和做大的新樣板。有人曾這樣斷言：「如果不想被大公司吃掉，或許商橋的并購(gòu)模式是中小企業(yè)突破發(fā)展的一個(gè)新樣板，也是最后的發(fā)展機(jī)會(huì)。」這種傳統(tǒng)物流企業(yè)間的融資、合作兼并案列，或許會(huì)成為未來2-3年的常態(tài)。

接下來要怎么「存」？

這是一個(gè)充斥著打破和建設(shè)的時(shí)代，有人在努力打破天花板，想要去探尋更遠(yuǎn)更廣闊的邊界；有人在建設(shè)壁壘，在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)中隔出「防火帶」。這些打破和建設(shè)的行為，通過整合存量的方式，開始加速。

■第一，做有價(jià)值的公司。

有價(jià)值的企業(yè)才會(huì)被看重。這里的「價(jià)值」，不僅是被整合、被收購(gòu)的價(jià)值，也包括獨(dú)立發(fā)展的生態(tài)價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值大小最終取決于其經(jīng)營(yíng)思維。

一般來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維分為兩種：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)思維和資本經(jīng)營(yíng)思維。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)思維關(guān)注的是成本和毛利，即沿襲企業(yè)一貫的思維和模式，應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境。資本經(jīng)營(yíng)思維思考的是空間和速度，即站在行業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)上，布局現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展。

因此，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，被高價(jià)格收購(gòu)的企業(yè)，未必是正向現(xiàn)金流的企業(yè)。因?yàn)閺馁Y本經(jīng)營(yíng)的角度來看企業(yè)發(fā)展，看的并不是此時(shí)能不能賺錢、能夠賺多少錢，而是企業(yè)以后的增長(zhǎng)潛力。

以物流企業(yè)為例，運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、公司治理結(jié)構(gòu)、人才團(tuán)隊(duì)、科技能力、品牌影響力、服務(wù)能力等，都是企業(yè)價(jià)值所包含的內(nèi)容。

而不管是選擇被收購(gòu)，還是尋找新的賽道獨(dú)立長(zhǎng)大，甚至成長(zhǎng)為吃小魚的大魚，只有有價(jià)值的企業(yè)才有選擇的權(quán)利。

■第二，新勢(shì)力常態(tài)化，全新的競(jìng)爭(zhēng)格局形成。

早在一年前，很多人都還在談?wù)摗缚爝\(yùn)新勢(shì)力」，當(dāng)時(shí)順豐重貨、安吉快運(yùn)、中通快運(yùn)都屬于被討論的「新勢(shì)力」。

但是新≠小。2018年，順豐收購(gòu)新邦，繼續(xù)布局快運(yùn)；天地華宇加入上汽物流板塊，為上汽安吉物流新增了一個(gè)橫向維度；中通快運(yùn)獲得A輪1億美元融資，正謀求獨(dú)立上市。

這種「新勢(shì)力」也開始在快遞領(lǐng)域出現(xiàn)。德邦改名為「德邦快遞」，大力發(fā)展大件快遞；安能提出轉(zhuǎn)型「大包裹」戰(zhàn)略，要從新出發(fā)，；百世正著力發(fā)展其電商大件業(yè)務(wù)；壹米滴答推出「壹米小件」產(chǎn)品。

快遞、快運(yùn)之間的邊界正在融合，物流和其他行業(yè)之間的邊界也在融合。在接下來的幾年，這些「快遞新勢(shì)力」通過收購(gòu)布局快遞，也未可知。

■第三，收購(gòu)只是開始。

企業(yè)收購(gòu)必須要考慮機(jī)會(huì)成本的問題，即便收購(gòu)者并沒有完整的戰(zhàn)略意圖，這招棋也不得不下。如果被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶了先，馬太效應(yīng)就會(huì)立刻呈現(xiàn)。

收購(gòu)是大勢(shì)所趨，但收購(gòu)的達(dá)成并非一勞永逸。當(dāng)收購(gòu)?fù)瓿?，真正的?zhàn)斗或許才剛剛開始，文化融合就是接下來的首要問題。

必須值得注意的是，收購(gòu)并不意味著收購(gòu)方就應(yīng)該理所當(dāng)然地推行文化強(qiáng)權(quán)，而被收購(gòu)方也并不意味著處于弱勢(shì)地位。收購(gòu)方要尊重被收購(gòu)企業(yè)的文化特性，有針對(duì)性地制定文化融合策略；被收購(gòu)方也要正視自己的價(jià)值，積極融入新的團(tuán)隊(duì)。這樣也符合投資方的利益，從國(guó)際市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域的認(rèn)知來看，并購(gòu)和IPO一樣，是同等重要的主流退出方式。

收購(gòu)，還是被收購(gòu)？這是在存量整合時(shí)代擺在很多企業(yè)面前的必答題，但是這個(gè)問題的答案卻不容易找到。隨著企業(yè)發(fā)展的軌跡走向，不同的企業(yè)會(huì)有不同的答案。2018年的「寒冬」或許會(huì)在2019年延續(xù)，但勤于「修煉內(nèi)功」、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的企業(yè)，肯定會(huì)等到春天。