“10年時(shí)間濰柴實(shí)現(xiàn)歷史性跨越,我們的口號是‘不爭第一,就是在混’,靠的就是‘一天當(dāng)兩天半用’,靠的是總書記教導(dǎo)我們的‘心無旁騖攻主業(yè)’?！弊T旭光底氣十足。

　　濰柴人說“爭第一”的話,也在做“爭第一”的事?？偼顿Y約70億元的濰柴新能源氫燃料電池制造基地項(xiàng)目,已獲批國家氫燃料電池專項(xiàng)試點(diǎn),未來5年,濰柴在新能源等方面預(yù)計(jì)投資500億元,將建設(shè)氫燃料電池制造基地?！拔覀儽仨氉プ∵@次產(chǎn)業(yè)革命的機(jī)會,實(shí)現(xiàn)從一個(gè)柴油動力領(lǐng)先者向新能源動力領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)型?！弊T旭光說。

　　“羅馬不是一天建成的?！焙捅姸嘣噲D布局氫燃料行業(yè)的企業(yè)一樣,濰柴起步遇到的困難就是缺乏燃料電池前沿核心技術(shù)。為此,濰柴先后與德國博世、英國錫里斯動力、加拿大巴拉德動力等全球領(lǐng)軍企業(yè)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,從國內(nèi)外引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。今年11月,濰柴以1.64億美元認(rèn)購全球氫燃料電池領(lǐng)軍企業(yè)加拿大巴拉德動力系統(tǒng)公司19.9%的股份,成為巴拉德第一大股東,全面進(jìn)軍氫燃料電池領(lǐng)域。這讓濰柴實(shí)現(xiàn)新能源發(fā)展戰(zhàn)略如虎添翼。

　　進(jìn)軍新能源,是濰柴轉(zhuǎn)型大棋盤上的歷史性落子。但無論怎樣轉(zhuǎn)型,濰柴都有一個(gè)底線——堅(jiān)守主業(yè)。在譚旭光看來,濰柴的轉(zhuǎn)型是進(jìn)行“相關(guān)多元化”,即同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化。樓市火爆時(shí),不少人動員濰柴涉足房地產(chǎn),譚旭光一概回絕:“濰柴要把發(fā)動機(jī)做得比房地產(chǎn)還賺錢!”

　　做到這一點(diǎn)絕非易事,根本上靠的是創(chuàng)新。有一組數(shù)據(jù)讓譚旭光備感自豪:發(fā)動機(jī)板塊研發(fā)投入占期間費(fèi)用的比重,2016年是32%,2017年是36%,2018年這一數(shù)字達(dá)到40%!據(jù)統(tǒng)計(jì),10年來,濰柴僅發(fā)動機(jī)板塊研發(fā)就累計(jì)投入超過150億元。

　　創(chuàng)新不只是技術(shù)層面,更在于體制機(jī)制層面。在別人眼里,譚旭光是行業(yè)出名的“大膽”“瘋子”,而了解他的人都知道,這些綽號的背后,是他堅(jiān)韌不拔、一竿子插到底的改革精神。

　　濰柴的改革,起步早,改得徹底。1998年6月,37歲的譚旭光被任命為濰坊柴油機(jī)廠廠長。譚旭光并沒有太多的喜悅,他感受到的是壓力如山倒:工廠機(jī)制僵化、人才流失,包袱沉重、經(jīng)營巨虧,技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷……上任后,譚旭光第一把火就引向了領(lǐng)導(dǎo)班子。他在就職演講中提出“約法三章”:堅(jiān)持原則,敢抓敢管,不作老好人,不當(dāng)太平官;撲下身子,真抓實(shí)干,為企業(yè)干實(shí)事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅(jiān)決不做?！凹s法三章”代表人心所向,重振了領(lǐng)導(dǎo)干部的士氣和全體職工的信心,成為濰柴的立企之本。

　　面對挑戰(zhàn),譚旭光給當(dāng)時(shí)的濰柴開出了這樣一張藥方——“三三制改革”,即1/3成立股份公司,1/3存續(xù)在母公司,1/3與主業(yè)無關(guān)的徹底推向市場。

　　正是這場改革,使濰柴真正化險(xiǎn)為夷、走出困境?！皼]有敢于擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?改革絕對不可能成功?！弊T旭光說,“在濰柴,有個(gè)‘八不用’的用人規(guī)矩,頭兩條就是不敢暴露問題的干部不能用,不敢承擔(dān)責(zé)任的干部不能用?！?/div>

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