對手機(jī)單車而言，購買力不成問題，支付意愿則是一道坎。量化支付意愿需要引入“邊際效用”這個(gè)概念。

　　邊際效用是因人、因時(shí)、因地而異的主觀心理現(xiàn)象，指特定個(gè)人在特定時(shí)間、地點(diǎn)愿意為一單位商品付出的最高代價(jià)。

　　比如一個(gè)饑餓的男人最多愿意為一個(gè)漢堡支付20元。吃下一個(gè)之后，商家說第二個(gè)6折，他說我不餓了。商家說半價(jià)，他說“好吧，再來一個(gè)”。商家說第3個(gè)三折，他說“白給也不吃”。在這個(gè)例子中，漢堡對這個(gè)男人的邊際效用從20元降至10元，再降至零。

　　“手機(jī)單車”面臨的“坎兒”是：在典型的“最后一公里”場景下（開車或打車太近、步行稍遠(yuǎn)），對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運(yùn)營成本。

　　假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘，上班族會支付13元打個(gè)車（注：北京地區(qū)3公里以內(nèi)按起步價(jià)為13元）還是花5塊錢租個(gè)自行車？

　　恐怕多數(shù)人的態(tài)度是1塊以內(nèi)就租輛騎、免費(fèi)更好。但是，這輛車被騎過若干次后回到地鐵站的概率有多大？假如需要臨時(shí)工搜尋并重新擺放的地鐵站，人力成本是多少？　　而且，調(diào)度僅僅是線下運(yùn)營的多種職責(zé)之一，還要糾正亂停亂放、回收用戶報(bào)修的故障車、巡回檢查發(fā)現(xiàn)壞車、集中維修……

　　每次租用的客單均價(jià)、攤多少運(yùn)營成本，需要長期、大量積累才能獲得靠譜的數(shù)據(jù)。

　　雖然現(xiàn)在還無法定量分析，但可以定性地認(rèn)為“手機(jī)單車模式”屬于“低客單、重運(yùn)營”。               

　　低客單生意難做。比如公共交通，乘車只需幾塊錢、但擠成什么形狀沒人管，算是“低客單、輕運(yùn)營”。幾乎所有城市的公交系統(tǒng)都無法自負(fù)盈虧。以北京為例，2015年公交補(bǔ)貼高達(dá)250億。

　　互聯(lián)網(wǎng)自行車租賃客單價(jià)極低（還經(jīng)常搞免費(fèi)騎甚至發(fā)紅包），用戶對體驗(yàn)的要求較高（租還便捷、車況好、車容整潔等），停放還不能影響公共秩序。與公交相比，互聯(lián)網(wǎng)自行車可謂“低客單、重運(yùn)營”，而且沒有政府不求回報(bào)的補(bǔ)貼，只有貪婪投資人頭腦發(fā)熱地砸錢。

　　除非獲得巨額補(bǔ)貼（僅北京每年保守估計(jì)要補(bǔ)貼10億），互聯(lián)網(wǎng)自行車難以長久生存。

“邊際成本”不收斂

　　邊際成本（marginal cost）指的是每一單位新增生產(chǎn)品或服務(wù)帶來總成本的增量，它往往比平均成本更能說明問題。

　　打個(gè)比方，某“小飯桌”每天中午接待8位小學(xué)生，食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學(xué)提供服務(wù)的平均成本為12.5元。此時(shí)，新增1位用餐者的成本是多少呢？可能為零，因?yàn)橹灰言瓉?個(gè)人吃的飯菜“勻一勻”就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實(shí)在太小，塞進(jìn)8個(gè)孩子已經(jīng)是極限了，要增加接待人數(shù)只有去租更大的房子了。

　　與傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是邊際成本趨近于零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽，對網(wǎng)站運(yùn)營成本的影響可以忽略，但新增1萬人產(chǎn)生的點(diǎn)擊卻可以產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的收入。另一方面，對用戶來講（不考慮“墻”和付費(fèi)內(nèi)容）從A網(wǎng)站切換到B網(wǎng)站的成本也可忽略，比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕松無數(shù)倍。

　　所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的核心邏輯就是“蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶，拿MAU、DAU去融資，再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU，然后以更高的估值融資。“友商”間比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢，這也是一種“不瘋魔不成活”。

　　一旦走到線下，邊際成本為零這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)法則徹底失靈甚至經(jīng)常走向反而。因?yàn)椤叭松怠㈠X多、心急”，秉承互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)公司好大喜功、不計(jì)成本地“整合線下資源”付出的往往是天價(jià)。

　　比如“手機(jī)單車”，投放數(shù)量從100萬輛增至101萬輛，先得訂購1萬輛新車，雖然能享受“團(tuán)購價(jià)”但成本絕對不會“趨于零”。為了運(yùn)營、調(diào)度新增的1萬輛車，需配備約50名“臨時(shí)工”，他們的薪酬絕不會趨于零。當(dāng)投放數(shù)從幾萬增到幾十萬、幾百萬，運(yùn)營成本不存收窄的邏輯反而呈現(xiàn)擴(kuò)大之勢：只有50名臨時(shí)工，每月支付15萬即可（假如每人每月3000）；5萬臨時(shí)工1個(gè)月的成本可不止15億，或許要雇傭上千正式工去管理5萬臨時(shí)工。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足線下，每每習(xí)慣性地幻想規(guī)模大到一定程度就可以賺大錢，但由于所提供服務(wù)的邊際成本不收斂，規(guī)模損愈大虧損愈烈，直至燒光融資。

　　“殺頭生意有人做,虧本生意無人做”，燒掉幾億、幾十億，日訂單達(dá)到百萬、千萬，投資人終將覺悟“賠本只是現(xiàn)階段，在更大的規(guī)模和時(shí)間尺度上可以盈利”都是妄人妄言。

　　2015年是O2O “爆發(fā)之年”、2016年則是“死亡之年”。2016年是“手機(jī)單車”的“爆發(fā)之年”，O2O的悲劇重演的概率不小。