在“一帶一路”倡議下，企業(yè)不僅要抓住機(jī)會(huì)“走”，更要思考“怎么走”？
　　中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新認(rèn)為，“一帶一路”戰(zhàn)略可以說(shuō)是機(jī)遇，但對(duì)于中國(guó)裝備制造業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一種挑戰(zhàn)。因?yàn)?，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、文化融合、管理模式匹配等，都將成為比國(guó)內(nèi)企業(yè)更突出、更難控制的問(wèn)題。
　　“國(guó)際化最初是單純賣(mài)產(chǎn)品到國(guó)外，而現(xiàn)在的國(guó)際化是實(shí)現(xiàn)本土化，實(shí)現(xiàn)擁有本地伙伴，雇傭本地人，進(jìn)行本地制造，因此國(guó)際化需要扎實(shí)的走出去、走進(jìn)去?！?a href="http://www.htyl001.com/shop/16996/index/" title="中聯(lián)" target="_blank">中聯(lián)重科副總裁熊焰明曾如此表示，因此中聯(lián)重科在海外和“一帶一路”上有著清晰的認(rèn)識(shí)——由本地化的經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)全球化的拓展，全方位融入全球生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。
　　資料顯示，中聯(lián)重科的生產(chǎn)制造基地分布于全球各地，在中國(guó)擁有湖南、陜西、上海、安徽、河南等15大工業(yè)園區(qū)，在海外擁有意大利、德國(guó)、印度和巴西工業(yè)園。目前中聯(lián)重科擁有6家海外金融服務(wù)子公司，第三方融資公司4家，海外貿(mào)易平臺(tái)19個(gè)，海外備件服務(wù)平臺(tái)11個(gè)。
　　中聯(lián)重科在全球40多個(gè)國(guó)家建有分子公司以及營(yíng)銷(xiāo)、科研機(jī)構(gòu)，擁有完備的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系為全球7大洲近100個(gè)國(guó)家的客戶(hù)持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值。截至2016年，產(chǎn)品已經(jīng)出口到 “一帶一路”沿線31個(gè)國(guó)家。
　　“中聯(lián)重科作為全球工程機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè)，身先士卒，瞄準(zhǔn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)國(guó)家，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)等資源配置，狠抓重點(diǎn)國(guó)家，融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這與‘一帶一路’的戰(zhàn)略思路不謀而合。”近日，中聯(lián)重科有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)時(shí)刻新聞?dòng)浾哒f(shuō)。
　　基于此，中聯(lián)重科通過(guò)戰(zhàn)略并購(gòu)，先后收購(gòu)了意大利CIFA公司、德國(guó)M-TEC公司、荷蘭Raxtar公司、意大利LADURNER等世界一流企業(yè)，不斷擴(kuò)充經(jīng)營(yíng)版圖，同時(shí)有針對(duì)性地實(shí)施對(duì)外投資建廠，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移，鞏固行業(yè)龍頭地位，并提升重點(diǎn)地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，形成圍繞“一帶一路”的本地化制造集群。
　　持續(xù)“走進(jìn)去”加速文化融合共生
　　“通過(guò)系列的國(guó)際并購(gòu)案，我們總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)概括起來(lái)就是‘包容、共享、責(zé)任、共舞、規(guī)則’?！闭布冃抡J(rèn)為，在共同制定的規(guī)則體系下，對(duì)彼此文化的包容消除雙方的障礙，為了共同目標(biāo)在各方面相互協(xié)同共舞，用責(zé)任建立其企業(yè)與員工之間的橋梁，彼此共享利益與風(fēng)險(xiǎn)。
　　一方面，中聯(lián)重科積極了解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化、市場(chǎng)規(guī)則、工作習(xí)慣特點(diǎn)，尊重差異，適度禮讓。在推行文化融合方面，采取從上而下推行方法，讓員工在理念上認(rèn)同企業(yè)，使文化主動(dòng)介入到對(duì)方企業(yè)。另一方面，公司建立高效的溝通渠道及策略，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，避免給雙方員工帶來(lái)不良情緒，更好化解并購(gòu)時(shí)產(chǎn)生的文化沖突，消除因并購(gòu)給雙方員工帶來(lái)的不良情緒，促進(jìn)了文化融合。
　　詹純新認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)過(guò)往的國(guó)際化成功案例表明，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)需求、消費(fèi)偏好、法律法規(guī)、語(yǔ)言交流、區(qū)域文化等因素，都有可能成為決定中國(guó)企業(yè)“走出去”成敗的關(guān)鍵。通過(guò)“走進(jìn)去”，中聯(lián)重科總結(jié)出來(lái)了“包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞”的五項(xiàng)基本原則，獲得高度認(rèn)可和尊敬，也促進(jìn)了東西方文化的交流。
　　詹純新也因此獲意大利總統(tǒng)頒發(fā)的萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)，專(zhuān)門(mén)表彰對(duì)意大利經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)的外籍人士。
　　“因?yàn)?，自從我?008年收購(gòu)了世界第三大混凝土機(jī)械制造商CIFA公司后，我們?nèi)谌氘?dāng)?shù)匚幕?，做?dāng)?shù)仄髽I(yè)。意大利人發(fā)現(xiàn)，我們不是去新建‘唐人街’的，而是和他們一起，讓羅馬大道更加舒暢和諧。”詹純新如此釋疑。