企業(yè)的海外并購(gòu)之路荊棘叢生，既是智慧的比拼，更是對(duì)人的意志力的一次考驗(yàn)。而撥開資產(chǎn)陷阱的重重迷霧，文化上的對(duì)撞更為直接。
　　2009年2月，當(dāng)濰柴第一次嘗試海外并購(gòu)時(shí)，當(dāng)譚旭光與重組團(tuán)隊(duì)第一次走進(jìn)法國(guó)博杜安動(dòng)力公司時(shí)，迎接他們的是一群滿臉怒意、揮舞著拳頭、打著“把中國(guó)人趕出去”標(biāo)語(yǔ)的示威工人。
　　法方的工會(huì)擔(dān)心這些“東方的小個(gè)子”經(jīng)營(yíng)不了這個(gè)擁有百年歷史的企業(yè)；更擔(dān)心中國(guó)人得到技術(shù)之后，就關(guān)閉工廠，卷錢走人。
　　面對(duì)質(zhì)疑，譚旭光用誠(chéng)意作為打開僵局的鑰匙，反復(fù)向法方的工會(huì)強(qiáng)調(diào)著不下崗不降薪、維持各項(xiàng)福利的承諾。同時(shí)，也問了工會(huì)代表一個(gè)問題――“博杜安虧損嚴(yán)重，你們工會(huì)能否給企業(yè)帶來訂單、資金和技術(shù)？”
　　現(xiàn)場(chǎng)頓時(shí)鴉雀無聲……
　　文化融合是關(guān)鍵，濰柴“君子和而不同”
　　中國(guó)企業(yè)的國(guó)際并購(gòu)中，失敗的案例遠(yuǎn)大于成功的案例。并購(gòu)后，如何適應(yīng)環(huán)境，因地制宜地治理國(guó)際公司是對(duì)中國(guó)企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，也是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。
　　正如譚旭光所說，“要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，首先得能夠經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)?！?BR>　　濰柴重組法拉帝后，改聘了過去三年表現(xiàn)良好的法拉帝北美市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人為CEO。最初，這位新任CEO尚能聽從股東方的意見，濰柴也對(duì)其充分信任，只派出了十多個(gè)副職經(jīng)理輔助管理。
　　可是時(shí)間一長(zhǎng)，新的CEO我行我素起來。不僅為了追求賬面數(shù)據(jù)好看，大幅縮減新產(chǎn)品投入；同時(shí)大幅調(diào)換中層管理人員，使得大量沒有經(jīng)驗(yàn)的“新人”占據(jù)經(jīng)理位置，造成管理混亂。
　　2014年9月，濰柴果斷更換了CEO。經(jīng)過換帥、變革、融合，2016年法拉帝新一屆管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)良好，已從虧損扭轉(zhuǎn)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.46億元。
　　經(jīng)過長(zhǎng)期摸索，濰柴集團(tuán)對(duì)于收購(gòu)的境外企業(yè)形成了自己特有的管理模式。既不是單純的復(fù)制中國(guó)公司的管理模式，也不贊同“拿來主義”，而是從收購(gòu)公司的文化背景入手，采取不同的策略。
　　比如在意大利法拉帝全球各個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)上，濰柴就逐步建立了價(jià)值觀相對(duì)統(tǒng)一的文化體系；而在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上，則體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的傳承。
　　在譚旭光看來，中國(guó)企業(yè)響應(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略走出國(guó)門，既非單純收個(gè)工廠、買個(gè)技術(shù)這么簡(jiǎn)單，更非惡意并購(gòu)、以一種企業(yè)文化去消滅另一種企業(yè)文化，而是通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同繁榮。若要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，首先就要實(shí)現(xiàn)人的融合、文化的融合。
　　在濰柴重組的眾多國(guó)外企業(yè)中，文化差異最大的就要數(shù)德國(guó)的子公司。德國(guó)人有著世界上最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細(xì)的計(jì)劃和規(guī)則，嚴(yán)格恪守規(guī)章制度，按部就班的執(zhí)行；中國(guó)人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵(lì)創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。中德企業(yè)文化幾乎處于兩個(gè)極端。
　　兩種企業(yè)文化各有所長(zhǎng)，可巨大的文化差異，使得彼此之間存在著戒懼之心。按照譚旭光的設(shè)想，重組后將林德液壓的技術(shù)引入中國(guó)，建設(shè)中國(guó)生產(chǎn)基地。可是，德方一開始卻視濰柴是為“盜取”高端液壓技術(shù)而來，特意規(guī)定――不許濰柴將液壓技術(shù)帶入中國(guó)。
　　為此，濰柴為林德公司制定出“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景，投資了8000萬歐元在德國(guó)上馬廠房、設(shè)備，幫助林德擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、由原來的15萬臺(tái)提升至25萬臺(tái)液壓件。逐漸的消除了德方的誤會(huì)，隨著雙方信任度的提升，加之又受到中國(guó)市場(chǎng)的誘惑，2014年德方高管層主動(dòng)向董事會(huì)提出在中國(guó)濰坊合資建廠的申請(qǐng)。
　　2016年，林德液壓的所屬凱傲集團(tuán)還在濰柴的幫助下，21億美元成功收購(gòu)了美國(guó)德馬泰克，為在美洲開拓市場(chǎng)邁出了關(guān)鍵的一步。
　　談起多年來海外并購(gòu)的心得，譚旭光認(rèn)為，“我們內(nèi)部從來不講濰柴兼并某某企業(yè)，而是叫戰(zhàn)略重組。這是因?yàn)楸恢亟M企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)資源，做到合而不同?！?BR>　　將濰柴模式復(fù)制海外，“一帶一路”越走越健
　　除了資本并購(gòu)，濰柴還嘗試在海外建廠，將濰柴模式復(fù)制到國(guó)外。
　　2011年3月，山東重工印度有限公司在印度新德里正式注冊(cè)；2013年，建廠項(xiàng)目啟動(dòng)；2014年11月，首臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)下線，濰柴海外第一個(gè)自主建設(shè)的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)；2015年，印度公司進(jìn)入產(chǎn)銷兩旺階段；2016年初，印度公司當(dāng)?shù)刂圃斓拇冒l(fā)動(dòng)機(jī)出口孟加拉，實(shí)現(xiàn)了首次出口。
　　2016年，在中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平與白俄羅斯總統(tǒng)盧卡申科的共同見證下，山東重工濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光與白俄羅斯工業(yè)部部長(zhǎng)沃夫克在人民大會(huì)堂簽署《中國(guó)濰柴動(dòng)力與白俄羅斯馬茲集團(tuán)在白俄羅斯共和國(guó)合作生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的備忘錄》，未來濰柴將在白俄羅斯投資建設(shè)年產(chǎn)2萬臺(tái)的發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地。
　　同時(shí)，濰柴在新加坡、土耳其、中東等地的分公司也在亞太市場(chǎng)上不斷探索著業(yè)務(wù)往來的新大陸，發(fā)揮著越來越重要的作用。
　　作為中國(guó)綜合實(shí)力最強(qiáng)的汽車及裝備制造集團(tuán)之一，濰柴集團(tuán)為中國(guó)制造走出去做出了很好的詮釋。已經(jīng)走過了70年歷程的濰柴，在近20年內(nèi)成長(zhǎng)為千億級(jí)國(guó)企航母，更是抓住“一帶一路”機(jī)遇，輸出“中國(guó)價(jià)值”，協(xié)同全球合作伙伴，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)的共同拓展。