焦點(diǎn)思維更符合思考習(xí)慣，但是這種思考路徑是以外部商業(yè)模式和共生體給定為假設(shè)前提，容易局限企業(yè)的思維；頂層思維更加抽象且并不易掌握，但它具有兩個優(yōu)勢，一是三層空間能夠提供更為全面的機(jī)遇集合，二是企業(yè)從三層空間之下可以透徹地看到企業(yè)業(yè)務(wù)的終局狀態(tài)，這樣就可以評估從當(dāng)下狀態(tài)到終局狀態(tài)下的哪條路徑最佳。

生態(tài)思維模式關(guān)注的則是企業(yè)如何看待自身與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不同利益相關(guān)方的關(guān)系。新時代競爭的到來使得競爭的優(yōu)勢來源從單一的企業(yè)轉(zhuǎn)向了商業(yè)生態(tài)層面之后，生態(tài)思維模式的重要性也就凸顯出來。我們從企業(yè)對待生態(tài)系統(tǒng)的態(tài)度和商業(yè)模式的復(fù)雜度兩個維度出發(fā)，對中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行比較分析，可以發(fā)現(xiàn)兩類不同的生態(tài)思維模式。

Facebook的投資并購沿用的是縱向收購邏輯：一類是為了彌補(bǔ)自身在移動領(lǐng)域的用戶及數(shù)據(jù)的不足，如通過收購WhatsApp和Instagram，不僅滿足了自身對于數(shù)據(jù)量以及數(shù)據(jù)維度要求的同時，也占據(jù)了即時通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；另外一類是為了提升Facebook本身的產(chǎn)品技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品體驗(yàn)，如對Onavo的收購就是此類。Facebook的商業(yè)模式非常清晰，憑借其超過17億的活躍用戶及其對真實(shí)用戶信息的精準(zhǔn)掌握，F(xiàn)acebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經(jīng)占到總收入的95%以上。與Facebook同為社交網(wǎng)絡(luò)的中國人人網(wǎng)的投資或并購采用的則是橫向收購邏輯，人人網(wǎng)先后投資了電商類、職業(yè)社交類、視頻類、地圖導(dǎo)航類，以及互聯(lián)網(wǎng)金融類網(wǎng)站。人人網(wǎng)在2015年廣告收入只占總收入約20%，超過一半的收入來自包括人人游戲、視頻社交平臺我秀在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)(IVAS)，還有20%的收入來自互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，每一塊業(yè)務(wù)都有相對獨(dú)立的商業(yè)模式。

中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步走向“單一企業(yè)多樣化，商業(yè)生態(tài)同質(zhì)化”，美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則會走向“單一企業(yè)專業(yè)化，商業(yè)生態(tài)多樣化”。中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進(jìn)和模仿性的方式創(chuàng)新成長；美國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)則是技術(shù)或產(chǎn)品驅(qū)動的、面向廣大用戶群體的結(jié)構(gòu)化需求與供給，但柔性弱：美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更容易崛起，也更容易被顛覆。

思維模式深刻地影響著企業(yè)的思考邏輯與行動指向。雖然思維模式無所謂優(yōu)劣，但我們須在決策前厘清我們的思維模式是什么，存在哪些分歧，這更利于做出高水準(zhǔn)的決策。

匹配執(zhí)行活動

跨越新時代競爭的第三大鴻溝是與之匹配新的執(zhí)行活動。當(dāng)競爭優(yōu)勢的來源逐漸從企業(yè)自身轉(zhuǎn)移至其所在的商業(yè)生態(tài)，企業(yè)的行動邏輯必然也須隨之調(diào)整：此前企業(yè)行動的目標(biāo)都是直接圍繞企業(yè)價值的最大化展開的，現(xiàn)在企業(yè)的行動邏輯則要兼顧三個方面：一是如何使得所在生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造空間最大、成長的速度更快；二是在健康的生態(tài)系統(tǒng)中提升企業(yè)對生態(tài)系統(tǒng)的影響力，最大化企業(yè)的價值；三是節(jié)奏的把握，即如何平衡前兩個方面的關(guān)系，企業(yè)須拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展。

事實(shí)上，企業(yè)無論規(guī)模大小，都有一個以其為中心的生態(tài)系統(tǒng)，所以每個企業(yè)都應(yīng)建立自己的生態(tài)思維和行動標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以主動尋找到自身在生態(tài)系統(tǒng)中的獨(dú)特位置，同時也可以成為其他利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵角色。同行業(yè)的眾多生態(tài)系統(tǒng)和其中的類似角色雖然是競爭關(guān)系，但同一生態(tài)系統(tǒng)中的不同利益相關(guān)方角色之間可以成就彼此而非完全的相互競爭，從而可以最大限度地激活利用整個生態(tài)系統(tǒng)的資源潛力。

我們必須認(rèn)識到，新時代競爭的到來也是商業(yè)世界一個質(zhì)的飛躍。我們需要的不僅僅是對原有商業(yè)知識體系的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是全新的商業(yè)語言、思維模式和執(zhí)行活動與之匹配，只有跨越這三大鴻溝，企業(yè)才能創(chuàng)造出前所未有的新權(quán)力，獲得更大的行動自由，從而達(dá)成引領(lǐng)商業(yè)世界未來趨勢的使命。