制造端創(chuàng)新：60年前就已實用化的“豐田生產(chǎn)方式”（即精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大突破了柔性制造問題。生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大浪費，精益生產(chǎn)正是通過消除浪費來提高效率，這在本質上已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。20年前，佳能的“細胞式生產(chǎn)方式”又將柔性化生產(chǎn)推進了一大步，不僅實現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。
　　產(chǎn)品端創(chuàng)新：20世紀90年代，戴爾電腦已經(jīng)開始“大規(guī)模定制”和“線上直銷”PC硬件產(chǎn)品，即對產(chǎn)品按功能進行劃分而進行模塊化設計，建立產(chǎn)品族和零部件族，內部實現(xiàn)零部件的標準化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。
　　制造業(yè)創(chuàng)新的世界格局至今沒有發(fā)生根本改變，美國依然強于產(chǎn)品端創(chuàng)新，日本、歐洲延續(xù)了制造端創(chuàng)新的優(yōu)勢，中國、韓國則是在供應鏈協(xié)同、產(chǎn)業(yè)整合上有所突破?？墒?，產(chǎn)品端的任何重大創(chuàng)新都會導致產(chǎn)業(yè)鏈重構，接下來制造端、供應鏈都要隨之發(fā)生大的調整，而供應鏈剛性是最難調整的。
　　以高度依賴供應鏈的中國臺灣制造商為例，他們擅長做代工，卻并不知道自己的下一個關鍵產(chǎn)品是什么。即使是廣達、和碩等大廠，都接觸不到前端的渠道，也不是產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭，所以只能按客戶規(guī)定的規(guī)格制造產(chǎn)品。產(chǎn)品設計一旦發(fā)生大的變動，產(chǎn)業(yè)鏈就被迫重塑、更換硬件（機器設備），這相當被動。臺灣科技企業(yè)因為不掌控終端產(chǎn)品的創(chuàng)新與變遷，這種后知后覺的態(tài)度讓其只能依靠供應鏈協(xié)同、代工生產(chǎn)，辛苦一生。更糟糕的是每次重大技術變革，臺灣企業(yè)都要重新協(xié)同供應鏈，好像死過一回。
　　中國大陸和韓國的制造業(yè)情況稍微好一點，能夠在協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈的同時塑造自主品牌，也就能更好掌控自己的命運。培育品牌的主要目的不是獲得鎂光燈或者登上報紙頭條，而是一個地區(qū)必須有前沿領軍企業(yè)，要有能夠直接傾聽消費者聲音的企業(yè)，要有能夠創(chuàng)造流行趨勢的企業(yè)。
　　可見，不能局限在制造端看柔性生產(chǎn)，而產(chǎn)品端創(chuàng)新（設計創(chuàng)新或營銷創(chuàng)新）恰恰是實現(xiàn)柔性制造的最大突破口。比如，同樣是蘋果手機，在蘋果應用商店App Store的支持下，每個用戶使用時下載的是不一樣的，每一臺手機也是個性化的產(chǎn)品，因為它承載了某一位用戶獨一無二的使用偏好。
　　柔性制造的最終實現(xiàn)要依靠整個價值鏈體系的柔性化，而體系兩端——提供柔性自動化技術的一端（歐洲、日本）和推進產(chǎn)品創(chuàng)新的一端（美國）是獲利最大的，體系中間段（中國、韓國）則要承受協(xié)同供應鏈的巨大成本。舉例來說，消費類電子產(chǎn)品幾乎是所有工業(yè)品類中生命周期最短的，有的產(chǎn)品生命周期只有6個月，最多9個月，制造商即使不想這么快就淘汰掉原有設備，但頻繁的生產(chǎn)線技術改造是繞不過去的，也是耗資巨大的，對利潤的侵蝕也最嚴重。
　　國務院參事湯敏教授認為，未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。
　　其實，中國制造業(yè)最應該反守為攻、主動出擊，強化產(chǎn)品端創(chuàng)新，主動顛覆和重構產(chǎn)業(yè)鏈，而不是疲于奔命地跟隨調整。中國制造業(yè)除了要大規(guī)模改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之具備柔性化生產(chǎn)能力，更要在終端產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新上有所作為。