曾負責(zé)索尼機器人開發(fā)任務(wù)的土井利忠透露了更多當(dāng)年的內(nèi)幕，包括QRIO的中止發(fā)售，以及他與出井伸之之間激烈的郵件大戰(zhàn)。機器人業(yè)務(wù)被扼殺，讓土井利忠對索尼母公司徹底失去了信心。
　　土井利忠
　　1942年出生于兵庫縣。64年畢業(yè)于東京工業(yè)大學(xué)電子工學(xué)系，然后直接進入索尼。作為數(shù)字音像計劃的負責(zé)人，曾經(jīng)與荷蘭飛利浦開發(fā)CD，以及負責(zé)開發(fā)「NEWS」（索尼于1987年發(fā)售的Unix工作站，全稱Network Engineering Work Station），曾擔(dān)任AIBO與QRIO的開發(fā)負責(zé)人。87年擔(dān)任超微業(yè)務(wù)部主部長。88年為索尼電腦科技研究所社長。2000年為索尼業(yè)務(wù)執(zhí)行干部上層常務(wù)。04年為索尼智能信息動力研究所所長。2006年離開索尼集團?，F(xiàn)在以召開「天外塾」給中小骨干企業(yè)做經(jīng)營指導(dǎo)，一邊致力于改革醫(yī)療、教育。以「天外伺朗」為筆名著書。
　　AIBO成功發(fā)售之后，QRIO機器人的開發(fā)還是在出井先生的反對中進行的嗎？
　　土井：AIBO發(fā)布以后我趕緊開始兩腳行走機器人開發(fā)了，商品化后的AIBO我全權(quán)交給了天貝負責(zé)。因為我本來就喜歡搞研究開發(fā)，AIBO商品化后我就開始新的研究了。于是我就在研究所里開始考慮做兩只腳的機器人（后來的QRIO）。
　　但是即便AIBO獲得了成功，在索尼社內(nèi)對業(yè)務(wù)的反對聲還在持續(xù)這真的很難辦。在那種情況下我就成了「D21實驗室」的研究所長了。
　　「出井先生阻止了QRIO的商品化」
　　土井：出井先生在那個時候囫圇吞棗一般地全盤接受了外部三流咨詢顧問的報告，把全公司的業(yè)務(wù)急速往網(wǎng)絡(luò)方向轉(zhuǎn)變，所以一直反對機器人業(yè)務(wù)。那時候因為出井先生被媒體冠以“具有魅力的經(jīng)營者”的時期，就算AIBO多么被世界所認同，索尼社內(nèi)和出井先生持同一種調(diào)子的人也很多。像給AIBO的宣傳盡過力的河野先生這樣，具有男子漢氣息的人已經(jīng)變得很少了。
　　雖然我在這種狀態(tài)下還是在持續(xù)開發(fā)QRIO，但在快要商品化的時候，出井還是出面叫停了。
　　（沒能夠商品化的索尼QRIO）
　　給我們AIBO做宣傳的河野先生，接著也開始為QRIO而奔走了，QRIO這個名字也是他取的。但是因為與經(jīng)營高層的意見相左，所以最后他被排除在外了。
　　為什么出井先生會叫停QRIO，除了他重視網(wǎng)絡(luò)而反對機器人的意見之外，還有其他原因。
　　QRIO商品化預(yù)計是在2003年的時候，剛好是在索尼危機（2003年4月）之際。出井先生察覺到眼下的經(jīng)營狀況并沒有想象中那么理想，于是他正焦急著要必須要做些什么挽回局面的事情。
　　QUALIA的失敗是必然的
　　土井：于是出井先生就花費很大的心思喊出了「QUALIA」這個高級品牌產(chǎn)品的計劃，做少量生產(chǎn)高價格的名牌產(chǎn)品。但是，只要是做生產(chǎn)的人就應(yīng)該會注意到的，在家電領(lǐng)域里要做出產(chǎn)量少而價格高的產(chǎn)品是相當(dāng)困難的事情?，F(xiàn)在的話利用3D打印，達到小眾低成本的生產(chǎn)技術(shù)的話，那還能做得下去。
　　但是那個時代卻是一件非常勉強的事情。從設(shè)計方面看既然要采取少量生產(chǎn)，那么在模具上面就要投入非常大的精力。要做出有高級感的模具就需要非常高的成本，然而卻采用了少量生產(chǎn)的方針，其下場有多么的凄慘那是有目共睹的。但是出井先生他把QUALIA看作是電子業(yè)務(wù)的最后一根稻草，想要挽回局勢。就在那種狀況下我們已經(jīng)開始準備在「2003年4月7號」對外發(fā)布QRIO了。
　　記者：真的是夠具體的發(fā)布日啊。
　　土井：你知道那一天是什么日子嗎？
　　記者：呃……不知道。
　　土井：那是手冢治蟲的科幻漫畫「鐵臂阿童木」的誕生日啊。
　　正因為那樣我們才選了這個有機器人象征意義的一天來發(fā)布QRIO。我們在開發(fā)階段就已經(jīng)決定把QRIO的發(fā)布日定在阿童木的誕生日了，在現(xiàn)實世界里就在這天讓兩足步行的機器人走向市場是多么令人興奮的事情啊。所以對于那天QRIO的發(fā)表，我是絕不會讓出來的。但是作為經(jīng)營上層的出井先生，他孤注一擲的QUALIA也想在那段時間發(fā)布。
　　于是在這里我就和出井先生意見相左了。沒辦法，我只能做一點點的讓步。我本來不想這樣做的，于是我提出了一條苦肉計「QRIO作為QUALIA的排頭兵也行，能不能在4月7號那天發(fā)布？」，但還是不行。出井先生以他提出的計劃為最優(yōu)先，而且他自己反對的QRIO更是不允許和QUALIA聯(lián)系在一起。于是最后就是以QUALIA的發(fā)布為最優(yōu)先了。（2003年6月10索尼發(fā)布了QUALIA）
　　不只是這樣，在我不知情的情況下，在暗地里被使了黑手。別說新聞發(fā)布了，在2004年的時候還被公司內(nèi)部決定了發(fā)售中止的決定。QRIO的商品化就這樣眼睜睜地流產(chǎn)了。
　　與出井的「憤怒郵件大戰(zhàn)」
　　土井：做到這一步我真的是生氣了。于是我就和出井先生進行了憤怒的郵件大戰(zhàn)。QRIO的開發(fā)工程師有100人以上，我都是以抄送的形式給所有人送出的，也就是說我向所有與QRIO有關(guān)系的人都公開了我和出井間的郵件大戰(zhàn)。我相當(dāng)?shù)纳鷼?，而出井先生也是毫不讓步，于是我們之間就什么話都說出來了。至于內(nèi)容，在這里是肯定不能說的了（笑）。
　　到最后我就被出井先生說「你給我辭職吧」，于是這場公開的郵件大戰(zhàn)就以這種方式宣告結(jié)束。因為和公司的經(jīng)營上層進行了這種激烈的罵戰(zhàn)，辭職這事我也早有覺悟，所以并沒有什么反抗。
　　「我就這樣被炒魷魚，媒體是不會沉默的」
　　記者：于是土井先生你就這樣離開索尼了嗎？
　　土井：如果就這樣乖乖地離開，我以后估計會悶出病來。于是我就向出井先生報了一箭之仇。
　　「我明白你想要炒掉我的心情，你是不會吝惜辭退一個索尼干部的。但是呢，之前到現(xiàn)在看著我們這場郵件戰(zhàn)的人畢竟很多，我就這樣被辭退的話，如果被媒體知道他們不會不說話吧?！惯@簡直就是等同于「威脅」了吧。
　　出井先生以前擔(dān)任過公關(guān)部門，也有應(yīng)對傳媒的經(jīng)驗。于是出井先生做出讓步了，他判斷出了「我打算做什么吧」。
　　于是我就說了「作為索尼母公司的干部退下來也沒有關(guān)系，但是想要新的研究所」，然后就如我所想的「那就做一個AI和腦科學(xué)結(jié)合的研究所，然后和母公司分開成立分公司吧」。
　　于是新的研究所就成立了。于2004年成立了索尼100%持股的分公司，名字叫「索尼智能信息動力研究所」。當(dāng)時第一次有民營企業(yè)導(dǎo)入了超級電腦，開始研究腦科學(xué)的。那么難得的導(dǎo)入了超級電腦來研究那么高端的領(lǐng)域，這個研究所在2年后居然就沒了。
　　「把機器人開發(fā)掐死的就是出井先生」
　　土井：事情還是回到原來那樣。索尼機器人研究開發(fā)的最后終止雖然是在2006年斯金格體制的時候，但是實際上被出井先生叫停QRIO那時，索尼已經(jīng)表現(xiàn)出「機器人必須要停止了」。這個信號在2004年社內(nèi)決定QRIO不能推向市場的時候就已經(jīng)顯現(xiàn)了。所以把走在世界最前沿的索尼機器人和AI業(yè)務(wù)掐死的人不是斯金格，而是出井先生。
　　于是就如索尼定下的路線一樣，AIBO和QRIO這些機器人的開發(fā)全部被終止。同時熟識AI和機器人的工程師也開始四散，去其他地方尋找工作了。從事AIBO研究開發(fā)的一部分人工程師都選擇離開索尼，而現(xiàn)在他們成為了美國谷歌機器人計劃，日產(chǎn)自動駕駛計劃的核心人物。現(xiàn)在在日本國內(nèi)外的AI和機器人領(lǐng)域里面，很多知名人士都是來自于以前索尼的人。
　　「在索尼里是混亂而有序」
　　記者：AIBO從發(fā)售到現(xiàn)在已經(jīng)有了15年，還是擁有著不少粉絲，有的用戶都還在持續(xù)在使用。那么受歡迎的產(chǎn)品居然選擇退出，如果井深先生和盛田先生還在的話是不會這么做的吧。
　　土井：江琦玲於奈（索尼舊員工，后來獲得諾貝爾物理學(xué)獎）說了「在索尼里是混亂而有序」這話。
　　混亂而有序是讓工作現(xiàn)場產(chǎn)生活力的一種狀態(tài)，我稱之為心流管理（譯者注：土井利忠以筆名天外伺朗所寫的書中也有提及）。創(chuàng)業(yè)以來，索尼持續(xù)著這種混亂與有序的心流管理模式。
　　「心流」這個詞是美國心理學(xué)家米哈里·哈里齊克森(MihalyCsikszentmihalyi)所提倡的概念。意思是人在做一件事情的時候所呈現(xiàn)出忘我愉快的狀態(tài)，而它的產(chǎn)生依賴于個人能力與這個事件挑戰(zhàn)難度的匹配。而心流管理就是在工作現(xiàn)場，讓員工通過有趣的工作使其沉醉其中。
　　而索尼創(chuàng)業(yè)時期的開發(fā)現(xiàn)場就是這樣的一個狀態(tài)，我們這些開發(fā)工程人員在這個心流管理的狀態(tài)下覺得理所當(dāng)然。而以江琦先生他得出的說法就是「混亂而有序」的表現(xiàn)吧。
　　讓開發(fā)工程師能夠沉醉其中的就是對新事物的挑戰(zhàn)。因為重視那種工程師，所以創(chuàng)業(yè)時期的索尼才高速發(fā)展?，F(xiàn)在可以說，那時候索尼的經(jīng)營管理是非常先進的。走在了美國合理主義管理的前面。
　　這20年來索尼沒有產(chǎn)生出新的產(chǎn)品和服務(wù)就是這個原因，出井時代所產(chǎn)生的后遺癥到現(xiàn)在都還沒治好。
　　從混沌而有序的心流經(jīng)營管理變成了一般的管理人員型管理。同一時期的富士通也做了同樣的事情。
　　「心流管理是信任的管理經(jīng)營」
　　記者：索尼還能回到那個創(chuàng)業(yè)時期的心流管理狀態(tài)嗎？
　　土井：想要回到那種狀態(tài)很難啊?，F(xiàn)在支撐著索尼的是95年以后入社的人才，他們幾乎沒有體驗過心流管理。心流管理是什么，那不是嘴上說說的，而是要切身體會的。這種不是“管理”，而是要相信現(xiàn)場的人才，這是一種信任的經(jīng)營模式。因為在創(chuàng)業(yè)時代我們身處于這種管理模式之中，所以我們連身體都已經(jīng)習(xí)慣了。但是隨著時代的改變，這種人才已經(jīng)沒有了吧。
　　井深先生意識到，要不斷做新的東西就要給予開發(fā)人員不斷的自由挑戰(zhàn)。就算新產(chǎn)品人氣很高，也不會對此滿足。他會在工作現(xiàn)場鼓勵員工「接著做什么吧」，這種「我們要做更有趣的東西」「要給世界帶來更多驚喜」的話，是能夠帶動起員工的「自發(fā)性動機」的管理手段。
　　井深先生的口頭禪就是「工作就是報酬」。那是能夠克服工作困難，給予更有意思的工作的意思。并不是以金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中找到喜悅，這才是「心流管理」的最大意圖。
　　但是出井先生他導(dǎo)入的是成果主義。那是以金錢和地位去讓人們行動，那是重視「外發(fā)性動機」的手法。讓索尼自身強大，從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義搞得破壞殆盡。欲速則不達，急速地引入美國合理主義管理模式破壞了心流管理。在美國通過高薪水和待遇會吸引員工，但是現(xiàn)在的日本卻做不到。
　　報酬固然很重要，但是工作是否有意義，公司是否有意義也是很重要的。那種為了什么事情而去拼搏的想法不是只有金錢才能換來的。