三、中國代理商群體的現(xiàn)狀

　　前幾天，有個業(yè)內(nèi)朋友與我聊起了中國代理商的現(xiàn)狀，他覺得很困惑。

　　他問我：“看到國外代理一個品牌可以延續(xù)三代人，而中國大多數(shù)是半路夫妻甚至是閃婚。你認為，這是常態(tài)還是階段性現(xiàn)象？”

　　我回答他：“這種現(xiàn)象三十年以內(nèi)應(yīng)該不會有大的改觀，中國叉車經(jīng)銷商的從業(yè)壽命也就三十年好干吧，且不具備可繼承性。品牌力絕對強大的廠家要好一點，但中小品牌是最困難的，而且合作忠誠度也跟時間長短和利益相關(guān)，大多數(shù)經(jīng)銷商與廠家的合作也會面臨七年之癢的狀態(tài)?！?/P>

　　“是的，這就是市場經(jīng)濟，各算各的帳。”他非常感慨的說。

　　我思考了一下：“這個跟經(jīng)銷商的現(xiàn)狀也是有很大關(guān)系的，絕大多數(shù)經(jīng)銷商自身能力有相當?shù)木窒?，和廠家的發(fā)展不匹配，或跟不上廠家和市場的發(fā)展需求，他們要么被換、要么當其他廠家的替補、要么主動放棄，他們只能將希望不斷寄托在從未合作的新品牌身上，總幻想能據(jù)此改變他們的命運。事實到最后，除了自己能就自己，這個世上沒有救世主。因為如果不改變自身和加強忠誠度，之前所經(jīng)歷的過程會像魔咒一樣反復(fù)循環(huán)和出現(xiàn)，這就是他們的困境。”

　　好，我們就來分析下當下中國叉車經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。我覺得叉車行業(yè)，尤其從代理商隊伍和規(guī)模方面來說，現(xiàn)在與幾年之前已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。如果細分市場，我們可以將目前在經(jīng)營叉車的代理商大致分為以下幾類：

　　1、坐商：以門店和手動車、腳輪、配件等為主，無營銷團隊，無經(jīng)營理念，無長遠發(fā)展規(guī)劃，甚至無一定的知識文化水平。

　　2、內(nèi)燃車經(jīng)銷商：以內(nèi)燃車為主，可以做的臺量很大，但是不會賣電車，沒有電車維修技術(shù)。

　　3、倉儲設(shè)備經(jīng)銷商：以貨架、托盤、平臺車、倉儲車為主，一般定位集成供應(yīng)商，但是給人感覺做的很雜，定位不準，如果公司架構(gòu)不是很大很齊全，一般做不太好。如果公司架構(gòu)齊全，管理規(guī)范，理念新穎，通常這類公司做的都很大。

　　4、電動叉車經(jīng)銷商：通常是某一品牌的專賣店和忠誠經(jīng)銷商，有銷售和售后團隊，專注于電車領(lǐng)域，做的很大。

　　5、外資品牌經(jīng)銷商：這類代理商一般都是以進口叉車品牌銷售為主，無論從公司內(nèi)部組成還是從管理，都體現(xiàn)了外資品牌的理念和正規(guī)化。但是目前這類公司往往都是兩條腿走路，一手拿進口，一手拿國產(chǎn)，因為滿足高低檔消費群體的需求才能更有利于他們公司的發(fā)展和盈利。

經(jīng)銷商朋友們可以對照一下，您屬于哪一類的經(jīng)銷商呢？

　　我在與國內(nèi)大部分經(jīng)銷商交流過程中發(fā)現(xiàn)，他們都面臨一個非常普遍的瓶頸：

　　1、電動叉車銷售知識的匱乏：產(chǎn)品知識、方案制作、選型知識、客戶開發(fā)等。

　　2、售后服務(wù)技能和配件知識薄弱：無法像內(nèi)燃車那么普及和熟悉，型號眾多、更新很快。

　　3、沒有完整的組織架構(gòu)和團隊：管理部門、職能分工、銷售團隊、售后服務(wù)、財務(wù)和支持等。

　　4、經(jīng)營管理不正規(guī)：夫妻店和游擊隊模式已經(jīng)過時，正規(guī)化管理產(chǎn)生效益、內(nèi)部流程和制度化管理很重要。

　　5、介于傳統(tǒng)的手動車、內(nèi)燃車向電動車轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商向新型經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型過程中，亟需升級和重新定位。

　　這些瓶頸，有的會跟著行業(yè)的發(fā)展而自動完善，有的需要廠家提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和幫助，但主要的還是需要經(jīng)銷商通過自身學(xué)習(xí)，來改變理念改變現(xiàn)狀。

　　比爾蓋茨說：微軟離倒閉永遠只有60天。如果那天我醒來，微軟被大火燒了個精光，只要給我100名優(yōu)秀員工（核心團隊），我就可以重建整個微軟。騰訊、海爾、阿里、萬科、華為等皆是合伙人模式。我們國內(nèi)大多數(shù)經(jīng)銷商還是秉承著夫妻店模式，談不上4S形象，更談不上品牌定位和團隊作戰(zhàn)，通常是老板兼總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和維修人員的角色于一身，試問這樣的一種模式能持久發(fā)展嗎？能不越做越累嗎？

　　在一次培訓(xùn)會上，曾經(jīng)有一個經(jīng)銷商問我：“顧總，我們現(xiàn)在的模式是白天出去賺錢，晚上回家將錢數(shù)一數(shù)交給老婆，我們要如何才能改變這種現(xiàn)狀呢？”他的這個問題很有意思，當時我就提出了一個“天下第一團伙”的概念。

　　老板的任務(wù)應(yīng)該是抓好核心團隊建設(shè)。我認為所有人都在強調(diào)團隊精神，但這還不夠，真正有狼性戰(zhàn)斗力的應(yīng)該是“團伙”，要拿出犯罪團伙的那種狠勁、執(zhí)行力和分工合作模式，所有團伙成員往著一個目標誓死前進，進退有度，榮辱皆忘。

　　記得前年有部電影《中國合伙人》風(fēng)靡一時，沒錯，這就是合伙人模式。合伙人管理模式就是將利益分配和福利待遇，晉升發(fā)展和合伙人品牌分賬戶掛鉤，建立科學(xué)的【價值創(chuàng)造】和【利益分配】體系，將短期利益和長期利益（晉升、加薪、分紅、虛擬股份激勵等）結(jié)合起來，培養(yǎng)員工合伙人精神，增加組織競爭力。建設(shè)核心團隊等于決勝績效，建設(shè)核心團隊等于解放老板，建設(shè)核心團隊等于建設(shè)企業(yè)文化，建設(shè)核心團隊等于樹立企業(yè)信仰。

　　記住：一個人武功再高頂多是天下第一高手，一幫人武功都高那叫天下第一大幫。有的人通過別人成就了自己，有的人成就自己的同時也成就了別人，這就是合伙人。