CMMO:縱觀成功的企業(yè)，大多是從一個機遇開始的，天能最初抓住了什么機遇？

　　天能的起飛是從一個機遇開始。1999年，在電池領(lǐng)域，洋品牌占據(jù)主導地位，當時知名度還不高的天能電池通過“事件營銷”打開了市場之門：恰逢第二屆全國自行車里程大賽在桂林舉行，組委會規(guī)定，如果電動車能跑60公里，就可以獲得一等獎，70公里以上可獲得特等獎，結(jié)果，統(tǒng)一裝載天能電池的電動車甫一亮相，就技驚四座。參賽的電動車有18個跑出了70公里以上的佳績，頒獎時主辦方竟然遭遇獎牌不夠發(fā)的“尷尬”。

　　于是，天能電池“一戰(zhàn)成名”。當時，專家認為“電池的壽命與行駛里程魚與熊掌不可兼得”，斷言天能電池的使用壽命會低于當時的平均水平，為了更進一步、更充分地向?qū)＜?、同行業(yè)人士證明天能電池不僅充一次電能跑80～90公里，壽命更能長達一年多。董事長張?zhí)烊萎敊C立斷又打出了組合拳——比賽之后，所有的電池并沒有按照慣例回收，而是提供給使用天能電池參賽的電動車品牌及中國電動自行車協(xié)會免費試用一年。

　　誰知，使用半年后，電池仍然像新電池一般動力強勁。這次，天能電池徹底打破了人們對電池的傳統(tǒng)認知，天能電池不僅跑得遠，而且壽命長。此后，訂單就似雪片般從全國飛來，天能創(chuàng)新之路也一發(fā)不可收拾，不斷刷新電池的三包標準——從最初的6個月到現(xiàn)在的12個月。在天能等領(lǐng)軍企業(yè)的不斷砥礪下，天能電池乃至國內(nèi)電池工業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化。今天，天能已經(jīng)一躍成為年銷售額突破300億元的“電池帝國”。

　　CMMO:建立口碑之后，天能增長速度驚人，這種增長有著怎樣的市場背景？

　　世紀之交，電動自行車市場開始萌芽、起步，不過，當時國家電動車政策并不明朗，不少電池廠家對于未來方向也舉棋不定。對此，天能董事長張?zhí)烊螆远ㄕJ為，即使國家真的在城市“禁電”，電動自行車在城郊結(jié)合部和廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場也有著巨大的需求。因此，張?zhí)烊我揽科髽I(yè)家的遠見、魄力與勇氣決定——放棄公司現(xiàn)有其他產(chǎn)品業(yè)務，集中資源專做動力電池。幾年后，當國外大企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一巨大市場之時，以天能為代表的本土動力電池企業(yè)已經(jīng)牢牢占領(lǐng)了國內(nèi)市場。跨國公司和某些大型國企只能望“池”興嘆。

　　CMMO:天能在電池業(yè)務取得成功之后，恰逢電動自行車迎來井噴，當時是否考慮過開展相關(guān)多元化，進入整車制造領(lǐng)域？

　　在企業(yè)界和理論界，多元化和專業(yè)化討論了幾十年也未有定論。盡管專業(yè)化一度占據(jù)上風，但縱觀世界500強榜單，既有多元化的擁躉，亦不乏專業(yè)化的堅守者。許多企業(yè)禁不住多元化的誘惑，陷入“一紅就死”的命運。

　　某種意義上講，戰(zhàn)略不是做什么，而是不做什么。面對誘惑，壯士斷臂更能體現(xiàn)企業(yè)家的高瞻遠矚和戰(zhàn)略眼光。任正非高瞻遠矚，著名的《華為基本法》第一條就明確指出：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。某種意義上說，拒絕誘惑，專注主業(yè)成就了今天的世界500強華為。