對于企業(yè)發(fā)展的好與壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)，譚旭光有個(gè)觀點(diǎn)：“看企業(yè)不是看繁榮期，而是在經(jīng)濟(jì)蕭條期時(shí)看誰是強(qiáng)者，世界五百強(qiáng)都是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的。繁榮期大家都在發(fā)展壯大看不出優(yōu)劣來，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)候，對于有優(yōu)勢的企業(yè)，那就開始進(jìn)行戰(zhàn)略并購重組，聚集優(yōu)勢資源，就成了企業(yè)巨無霸?！弊T旭光認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是個(gè)市場手段，也是企業(yè)進(jìn)行兼并重組一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中資源都向優(yōu)勢企業(yè)集中，這是好事。
　　從重組收購湘火炬開始，山東重工濰柴集團(tuán)在對外的并購中都采用現(xiàn)金方式，幾乎沒有從銀行貸款。對于這一點(diǎn)，譚旭光認(rèn)為，濰柴集團(tuán)實(shí)施海外并購不是依靠財(cái)務(wù)杠桿。財(cái)務(wù)杠桿是靠高額的銀行借貸，是給銀行打工。
　　據(jù)悉，從濰柴動(dòng)力（02338.HK）在香港上市一直到去年，濰柴集團(tuán)一共賺了300多億元的稅后利潤。除投資150億元建設(shè)工業(yè)園，還有100多億元一直放在銀行里沒動(dòng)?！安①?a href="http://www.htyl001.com/company/search.php?area=108" title="德國" target="_blank">德國凱傲集團(tuán)，我們完全是用的活期存折進(jìn)行并購，并購資金完全是企業(yè)自有資金。我毫不夸張地講，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購一個(gè)凱傲也沒有問題！”譚旭光豪邁地說。
　　作為屢戰(zhàn)屢勝的全球并購實(shí)戰(zhàn)家，譚旭光有成功秘訣：關(guān)鍵是組建一個(gè)具有國際水平的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，這個(gè)并購不能踩到“地雷”。“外國公司跟中國人談判時(shí)經(jīng)常埋‘地雷’，中國企業(yè)在海外并購失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗(yàn)，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過，在相互博弈中學(xué)到了好多東西。”
　　海外并購的最大困難是文化
　　談起海外并購，譚旭光認(rèn)為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團(tuán)隊(duì)第一次見面時(shí)，向他們講了濰柴集團(tuán)“責(zé)任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說它非常認(rèn)同“溝通、包容”文化，卻把“責(zé)任”省略了。他們認(rèn)為自己的利益就是第一責(zé)任。
　　雖然已并購多家海外企業(yè)，經(jīng)常在國外出差，但譚旭光依然不適應(yīng)吃西餐，每次去歐洲都拎著一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化，包括語言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等，文化的整合既困難又重要。
　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化?！弊T旭光告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》。
　　譚旭光說，海外并購必須得有人才。為此，山東重工濰柴集團(tuán)這幾年引進(jìn)了近百名海外人員?！拔覀円?年內(nèi)，使各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中的國外人才達(dá)到20%，那時(shí)我們的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)真正的全球化管理團(tuán)隊(duì)?！?BR>　　“買設(shè)備不如買技術(shù)，買技術(shù)不如買人才”， 譚旭光面向全球大規(guī)模引進(jìn)高端人才，組建通曉海外背景、熟悉國際行業(yè)規(guī)則的專業(yè)化引才團(tuán)隊(duì)，瞄準(zhǔn)世界排名前三位的企業(yè)總部、技術(shù)研發(fā)中心和行業(yè)頂尖人才聚集地，進(jìn)行專業(yè)化、經(jīng)?；衅浮Ｏ群髲?a href="http://www.htyl001.com/company/search.php?area=200" title="美國" target="_blank">美國、法國、德國、日本等國家引進(jìn)海外高端人才68名，其中4人入選國家“千人計(jì)劃”，9人入選山東省泰山學(xué)者海外特聘專家。同時(shí)，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，利用集團(tuán)內(nèi)博杜安、法拉帝等海外產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)海外人才的團(tuán)隊(duì)化引進(jìn)，2010年一次聘用了26名法國高端人才。
　　根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要，山東重工為每位引進(jìn)的高端人才量身搭建事業(yè)平臺(tái)，提供重要職位、組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)、配置優(yōu)質(zhì)資源。山東重工濰柴集團(tuán)投資20億元，建成了國內(nèi)一流水平的全球研發(fā)中心，專門成立新能源、電控、動(dòng)力總成等7個(gè)前沿技術(shù)研究所，全部由海外高端人才擔(dān)任學(xué)術(shù)帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明，目前擔(dān)任電控技術(shù)研究所所長，他帶領(lǐng)近百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，成功開發(fā)出國內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)ECU，打破了我國發(fā)動(dòng)機(jī)電控核心技術(shù)長期依賴進(jìn)口的局面?！斑@也最終成了我們自己的核心技術(shù)，我們這次并購凱傲集團(tuán)，拿過來的專利就有400項(xiàng)，更厲害的是具有30年以上工作經(jīng)歷的研發(fā)人員就有100多位?！?BR>　　對于在研發(fā)投入上的這筆賬，譚旭光算得是相當(dāng)清楚：“企業(yè)運(yùn)營是個(gè)組合拳，如沒有技術(shù)國際化，就達(dá)不到營銷國際化?！?

　　國企如何留住人才
　　對于國企高管的薪酬體系，譚旭光認(rèn)為，國際化與國有企業(yè)體制機(jī)制還存在諸多不適應(yīng)。
　　“如果永遠(yuǎn)讓下邊的收入比我們低，我們這個(gè)企業(yè)就沒有希望。我們的定價(jià)原則就是市場價(jià)，這個(gè)人在市場值多少錢就給他多少錢。至于我，現(xiàn)在一年值四五十萬也罷，五六十萬也罷，媒體也有報(bào)道是150萬，也得上交，從上市公司拿了以后回去得上交。我認(rèn)為這是國有企業(yè)將來很大的一個(gè)問題，國有企業(yè)最終留不住高層次的管理人才，這是個(gè)核心問題，這個(gè)問題必須要得到突破?！弊T旭光告訴記者。
　　他介紹說，并購法拉帝公司后，集團(tuán)為法拉帝公司聘請了一位新CEO，當(dāng)時(shí)定的薪酬是一年120萬歐元，就是1200萬元人民幣。這是在國外聘請一位CEO的市場價(jià)格，另外還要有獎(jiǎng)金，國外就是這么規(guī)定的。
　　譚旭光坦承，這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了。“我們是國有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和要求他們。如何在兩個(gè)體制機(jī)制下實(shí)現(xiàn)順利結(jié)合，對我們是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！?BR>　　實(shí)業(yè)不能脫離資本
　　山東重工濰柴集團(tuán)的發(fā)動(dòng)機(jī)不僅在陸地，也進(jìn)入了海上，那么是否也有進(jìn)軍航空發(fā)動(dòng)機(jī)的夢想？