2、側(cè)面推動(dòng)即費(fèi)用支持和人員支持。
　　說(shuō)到費(fèi)用又是一個(gè)花錢的主，又是各個(gè)廠家高層的心頭病。這大把大把的錢花下去了吧，見到效果還好，要是見不到效果就打了水漂了，對(duì)不起老板和股東了。因此，銷售老總在制定費(fèi)用支持時(shí)，都是再三權(quán)衡，再三思考。
　　第一種費(fèi)用支持方式是：大代理商支持模式。這種模式是以過程為導(dǎo)向，注重表面效應(yīng)，就是看哪些代理商簽約臺(tái)數(shù)多，或是銷售過程中叉車賣的多了，就大力支持，大幅度投放廣告，并派專人支持。這種模式原則是沒錯(cuò)的，而且是各個(gè)廠家樂意見到的，從投入產(chǎn)出比上來(lái)說(shuō)，也是成正比的。但也存在兩個(gè)弊端，那就是有的代理商夸了?？冢盗伺１?，公司將廣告投進(jìn)去了，成效卻不明顯；而由于市場(chǎng)的差異性和特殊性，那些中小規(guī)模代理商們，卻得不到公司的廣告支持和人員支持，或者說(shuō)費(fèi)用支持受到了限制和降低，造成了他們內(nèi)心的不滿情緒，從而也影響了他們的忠誠(chéng)度和積極性。
　　第二種費(fèi)用支持方式：靠數(shù)據(jù)說(shuō)話。這是以結(jié)果為導(dǎo)向的模式。就是費(fèi)用支持并不是廠家事先投入的，而是代理商先行投入，然后根據(jù)你的簽約臺(tái)數(shù)和完成指標(biāo)數(shù)，規(guī)定了一個(gè)數(shù)額，到了年底統(tǒng)一結(jié)算。這種模式表面看上去是很公平，多勞多得。但其隱性弊端卻很厲害，廠家將所有的投資風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力都轉(zhuǎn)嫁到了代理商頭上。這是一種不負(fù)責(zé)任的做法，有的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，又比如有些新開發(fā)的區(qū)域，都必須投入一定的廣告支持，來(lái)提高品牌知名度。假如這些投入全部由代理商先行投入，如果第一年代理商并未達(dá)到工廠的要求，那么這些投入也就自然打了水漂，而工廠呢一點(diǎn)損失沒有，代理商等于給工廠打了一年白工。如果是這樣，就必然會(huì)產(chǎn)生矛盾裂痕，代理商就會(huì)信心大損，忠誠(chéng)度下降，對(duì)工廠不滿，轉(zhuǎn)而尋求其他合作伙伴。
　　第三種費(fèi)用支持方式：就是過程和結(jié)果相結(jié)合的方式。我認(rèn)為這種方式是最合適的，就是廣告不事先投放，也不在年尾結(jié)算，而是在你銷售的過程中逐步發(fā)放。比如，以前我們?cè)鴪?zhí)行過一個(gè)廣告投放政策，就是以銷售額的1%作為投放，你可以在第二年一次投放，也可以在第一年的銷售過程中逐步結(jié)算并投放。這樣就最大程度的刺激了代理商的積極性，叉車賣的多廣告費(fèi)利用額就多，這是看得見摸的著，也是屬于他自己并可以利用的費(fèi)用，但有規(guī)定這筆費(fèi)用只能作為廣告投放而不能結(jié)算到代理商公司費(fèi)用中。
　　人員支持這一塊，我覺得這是每個(gè)工廠都要注重的。市場(chǎng)猶如打仗，打仗的核心是要人，沒有人如何組建一支戰(zhàn)斗隊(duì)伍，如何與敵人廝殺？因此，不管代理商大小，都要根據(jù)情況合理的分配專人進(jìn)行銷售支持。大的代理商固然需要專人支持，但是中小代理商更需要專人支持。根據(jù)二八原則，一般每個(gè)工廠中小代理商都占到80%左右，如果這80%的代理商如果沒有專人支持和公司政策的扶持，他們又怎么能成長(zhǎng)為那20%中的大代理商呢？殊不知，那20%的大代理商并不是天上掉下來(lái)的，也是別的廠家培養(yǎng)出來(lái)的。
　　因此，當(dāng)我們理清了渠道政策制定的“正面拉動(dòng)”和“側(cè)面推動(dòng)”兩層關(guān)系后，明白了其利弊關(guān)系，我們就能以此為依據(jù)，制定出合理的渠道政策。
　　合理的渠道政策應(yīng)當(dāng)兼顧以下幾層關(guān)系：
　　1、大小代理商利益兼顧。
　　2、費(fèi)用支持上，不要千篇一律，不要一刀切，而要區(qū)分市場(chǎng)側(cè)重點(diǎn)，根據(jù)不同市場(chǎng)的特性進(jìn)行人員和費(fèi)用支持。
　　3、制定返利政策，要注重合理性和獨(dú)特性，不要做表面文章，不要盲目跟風(fēng)，要注重返利形式的多樣化和獎(jiǎng)勵(lì)性，要在規(guī)避經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上最大程度的刺激代理商的積極性。
　　4、所有渠道政策都要以結(jié)果為主，以過程為輔，注重二者的結(jié)合和平衡。

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理，對(duì)于渠道資源越來(lái)越重視，在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)掌握渠道誰(shuí)就掌握主動(dòng)權(quán)，誰(shuí)就占領(lǐng)市場(chǎng)高地。但是如何制定渠道政策，依然是每年擺在各個(gè)企業(yè)高層和決策者面前的一個(gè)難題，這需要高層對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手有足夠的了解，需要高層有足夠的決心和氣魄，需要高層擁有足夠的智慧，來(lái)平衡各方面的關(guān)系，從而制定出適合自己工廠和代理商發(fā)展的渠道銷售政策。
　　渠道政策的制定，是一門看似簡(jiǎn)單卻又復(fù)雜，看似淺顯卻又高深的一門學(xué)問。但是任其千變?nèi)f化都離不開一個(gè)方向，那就是：一切以市場(chǎng)為前提，一切以銷售為目標(biāo)，一切以穩(wěn)定和發(fā)展渠道商為基礎(chǔ)！

    顧梓城，就職于凱傲寶驪（江蘇）叉車有限公司，負(fù)責(zé)浙江大區(qū)銷售，電話13921732612，郵箱1950969941@qq.com。我的理念是“營(yíng)銷成就財(cái)富未來(lái)，銷售體現(xiàn)人生價(jià)值?！蔽以概c大家在此一起學(xué)習(xí)，共創(chuàng)營(yíng)銷神話。