5、依托廠家，打造品牌形象，規(guī)范化經(jīng)營管理，加強(qiáng)自身服務(wù)和競爭的核心能力。這種模式原先大多是代理商國外品牌叉車，比如林德、豐田、海斯特等品牌的代理商所采取的一種模式。首先是一個(gè)比較規(guī)范化的2S或4S門店，專業(yè)的展廳，規(guī)范的辦公場所，完善的組織架構(gòu)，有專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。但是，如今這種模式也漸漸的在國產(chǎn)叉車代理商隊(duì)伍中開始出現(xiàn)，管理經(jīng)驗(yàn)是可以引進(jìn)并學(xué)習(xí)的。但是，這部分代理商并不完全仰賴于廠家的政策支持，而是依托廠家品牌，不斷的加強(qiáng)自身發(fā)展，塑造自身企業(yè)品牌形象。他們有定期的業(yè)務(wù)知識(shí)和禮儀培訓(xùn)，會(huì)定期的開展與客戶的互相溝通與交流活動(dòng)，每逢節(jié)氣會(huì)寄送賀卡或小禮物。會(huì)制定年度廣告宣傳計(jì)劃，和市場拓展計(jì)劃，然后拿出可行性方案和策略。
　　這種代理商是一種很專業(yè)、很新穎、很可靠的形象出現(xiàn)在了市場中，給客戶以更大信賴感和品牌信任度，同時(shí)也能更加直面一些大客戶和大型企業(yè)的需求，在同行對(duì)手的競爭中，無疑客戶會(huì)更加信賴于此類代理商。
　　但是他們選擇品牌的要求更高，這也是目前我們有些廠家即使很青睞于這類代理商，但也無法與之合作的緣故，因?yàn)樵捳Z權(quán)被他們掌控。
　　這種模式的最好優(yōu)勢在于：市場被他們掌控，客戶群信賴的是他們，他們擁有與廠家平等的對(duì)話權(quán)，廠家要求他們要怎么做，他們也可以要求廠家要怎么支持，這種對(duì)話是對(duì)等、互相的。這樣的合作模式帶來的是長久、平穩(wěn)、運(yùn)轉(zhuǎn)良性、蓬勃強(qiáng)勁的發(fā)展前景。
　　通過上面的分析，我們清楚的看到了目前市場上代理商們所處的境地。應(yīng)該說，我們每個(gè)人都知道，別人給的終究是別人的，唯有自己辛勤勞動(dòng)所得才是自己的。因而，如果你要在市場中想獲得主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)，想在市場中獲得長久的發(fā)展和更大占有率，你就必須不斷強(qiáng)大自己。民族，唯有自強(qiáng)才能興旺，企業(yè)也是如此，各行各業(yè)都是如此。
　　但是，如何才能強(qiáng)大自己，這是每個(gè)人都?jí)裘乱郧笙雽?shí)現(xiàn)的。一句話：沒有捷徑，一步一個(gè)腳印，加強(qiáng)理念和知識(shí)的學(xué)習(xí)，往前看，穩(wěn)步前行。如果做不到這一點(diǎn)，其結(jié)局必然是如我案例一所講的代理商一樣，最終只有消亡一條路，也許不會(huì)消亡，但已然沒了發(fā)展前途。
　　叉車行業(yè)現(xiàn)在也呈現(xiàn)出了兩極分化的局面，主機(jī)廠中大的越大，比如杭叉合力，小的越小，比如廈叉、靖叉、華和、吉鑫祥等，現(xiàn)在都處在了舉步維艱的境地。代理商團(tuán)隊(duì)也是如此，各個(gè)地區(qū)代理商也都出現(xiàn)了這種局面，市場占有率兩極分化。但是，市場競爭的結(jié)果必然是大魚吃小魚小魚吃蝦米，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，沒有人情可言。
　　假如說2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)并未如很多專家預(yù)言出現(xiàn)行業(yè)洗牌的結(jié)果，但是自經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，市場卻已經(jīng)在慢慢的開始洗牌了，這種局面正是“經(jīng)濟(jì)危機(jī)后現(xiàn)象”所造成的。
　　因此，叉車行業(yè)代理商未來究竟怎么走？也許，仁者見仁智者見智，但是走專業(yè)化、品牌化、形象化、服務(wù)能力核心化的道路，毋庸置疑是正確的、可行的、必須的。