50強
　　換擋繼進

　　一場產(chǎn)業(yè)行走速度與進化路徑的切換，
　　在經(jīng)濟變天下應(yīng)勢而起。

　　這是一段艱難的時勢。
　　經(jīng)歷多年持續(xù)增長后，全球工程機械行業(yè)在增速上開起了倒車。以北美、歐洲、日本等為代表的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，其原本還算穩(wěn)定的需求，在動蕩中難御一擊。雖然還有以中國、印度、俄羅斯、巴西等為代表的發(fā)展中國家，或借助剛性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，或憑借政府的經(jīng)濟刺激“重拳”，為世界輸送著需求；但與越來越廣且越滲越深的危機相比，新興引擎輸出的動力依然式微。

　　這種形勢帶來的直接后果是，新一屆全球工程機械50強排行榜中，原本傲人的規(guī)模、利潤指標(biāo)，陷入一個低谷。受此感染，在對未來進行預(yù)判時，企業(yè)普遍融入一種保守、甚至悲觀的情緒。

　　但無論如何，對于已然歷經(jīng)多次動蕩的企業(yè)而言，危機和痛苦的意義絕非如此簡單。從整個產(chǎn)業(yè)史維度審視，種種波折，無一不促成了企業(yè)的修正與升級，推動產(chǎn)業(yè)步入新一輪上升。

　　在2008年這輪震蕩中，50強的行進完善軌跡或可記錄為：

　　——使力調(diào)整

　　全球范圍的金融危機，給工程機械行業(yè)帶來的最直接影響，就是需求的蕭條和業(yè)務(wù)規(guī)模的縮水。為了緩解從銷售端襲來的壓力，2008年，全球工程機械50強企業(yè)集體性地拉開了一場廣泛而深遠(yuǎn)的內(nèi)部調(diào)整行動。從降低成本、支出，到優(yōu)化整體運營流程，再到整合企業(yè)系統(tǒng)資源、放大資源效益等，各種舉措不一而足。

　　這場發(fā)端于企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，或許不能遏制住整個行業(yè)增長趨緩的現(xiàn)實，但卻足以讓企業(yè)在當(dāng)下低勢中，收獲良好的運營質(zhì)量。

　　最具說服力的一個事實是，憑借2006年起步、2008年行至高點的“機構(gòu)手術(shù)”，全球排名第二的小松公司，其營業(yè)利潤絕對值，歷史性地首次超越位居第一的卡特彼勒。

　　類似的例子也出現(xiàn)在中國最大的工程機械企業(yè)—徐工集團身上。經(jīng)過多年調(diào)整，徐工集團在組織機構(gòu)、企業(yè)治理、業(yè)務(wù)板塊等方面經(jīng)歷了一個由重到輕，由繁入簡的過程。2008年，徐工集團積釀已久的治理與完善，終于以利潤飆升的形式爆發(fā)：雖然在以凈銷售額計算的50強榜單上，徐工集團的位次沒有出現(xiàn)變化，但在營業(yè)利潤增幅—這個最能折射企業(yè)運營質(zhì)量的指標(biāo)上，徐工集團赫然位列50強第一。

　　——就利全球化

　　從規(guī)模增長、業(yè)務(wù)擴張，整體運營等方面看，2008年無疑是全球工程機械50強“收縮”的一年。但是，從全球化角度看，2008年卻是全球工程機械企業(yè)大步邁進，并取得頗多實質(zhì)性進展的一年。

　　經(jīng)過多年的融合與發(fā)展，對任何行業(yè)、任何領(lǐng)域的任何企業(yè)而言，全球化已不僅僅意味著跨區(qū)域的銷售、采購，不再是簡單的資源組合與調(diào)配，而是成為企業(yè)熨平波動、參與深層次競爭的基本要件。

　　出于此，2008年，50強企業(yè)在全球拉開了一場深廣錨定。從最基本的網(wǎng)絡(luò)延伸拓展，到營銷服務(wù)中心建設(shè)，再到海外制造、研發(fā)基地破土等，行動囊括了產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)架的各個層面。特別是在以印度、中國、俄羅斯、巴西等為代表的新興市場，2008年全球巨頭們展開了一場“撒芝麻”式的拓展；一時間，上述各個地區(qū)新建、擴建的制造基地、研發(fā)中心、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、物流節(jié)點等，層出不窮。除了數(shù)量上的攀升外，巨頭們在這些地區(qū)的布設(shè)也更趨“核心化”。最直接的證明就是，2008年，卡特彼勒在中國建立了其僅次于美國的、全球第二大研發(fā)基地—卡特彼勒無錫技術(shù)研發(fā)中心。

　　與國外巨頭們競食新興市場不同，2008年中國企業(yè)國際化的亮點，當(dāng)屬在歐美發(fā)達(dá)市場的賣力生長。無論是在歐洲工程機械產(chǎn)業(yè)腹地—德國，還是全球規(guī)模最大的市場—北美，都不難見到中國企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)、建立工廠，甚至收購企業(yè)的身影。種種不同手法的國際化疾行，無疑隱含了中國企業(yè)對全球工程機械產(chǎn)業(yè)強烈的企圖心與行動力。

　　——競爭力變道

　　50強排行榜中，以銷售業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)制作的榜單，與用其他指標(biāo)，如盈利能力（營業(yè)利潤、營業(yè)利潤增幅、營業(yè)利潤率）等制作的榜單之間的差異，從未像現(xiàn)在這樣大。

　　除了卡特彼勒和小松的營業(yè)利潤絕對值遙遙領(lǐng)先之外，排行榜上的其他48家企業(yè)，營業(yè)利潤與規(guī)模之間本應(yīng)存在的正相關(guān)被嚴(yán)重打亂。規(guī)模效應(yīng)與企業(yè)效益、實力之間，不再是一成不變的等號。那些擁有強大產(chǎn)業(yè)鏈掌控力，在營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)塑造了良好盈利體質(zhì)，對純粹規(guī)模擴張有著堅忍克制力的企業(yè)，正表現(xiàn)出越來越明顯的競爭力。

　　——價值遞進

　　適逢經(jīng)濟低谷，市場需求下滑，以銷售為支點的前市場業(yè)務(wù)，給企業(yè)發(fā)展帶來的拉動作用顯出疲態(tài)。為了在有限的需求中贏得更多用戶，穩(wěn)定整體運營，最大程度的實現(xiàn)開源，2008年企業(yè)紛紛在價值創(chuàng)造上，進行遞進式的自我強化和升級。其中焦點，無疑是后市場業(yè)務(wù)。2008年全球工程機械企業(yè)進一步提升后市場在整個業(yè)務(wù)體系中的地位；收購相關(guān)資源、實現(xiàn)內(nèi)生性拓展，強化在全球市場的服務(wù)體系及服務(wù)能力；以用戶價值鏈為考量標(biāo)準(zhǔn)，延展自身后市場業(yè)務(wù)范圍。多樣且深入的行動之下，效果也顯而易見。全年，50強企業(yè)后市場業(yè)務(wù)，無論在絕對規(guī)模，還是在總銷售額中所占的比例，都有了明顯提升。

　　除了后市場外，企業(yè)在產(chǎn)品上也萃聚了更多精力，以更優(yōu)化的成本，更靈活的營銷手段，更好的性能、性價比等，拉升自身與用戶的價值空間。

　　——路徑切換下的中國升起

　　2008年，全球工程機械50強排行榜，全部以凈銷售額計量中國企業(yè)排名。在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)下，中國工程機械企業(yè)群體在50強榜單上的位次并未出現(xiàn)大幅邁進。但這并不能理解為中國本土企業(yè)成長的后繼乏力。事實上，對于中國企業(yè)而言，“前進”的表達(dá)方式甚是廣泛。與規(guī)模增長同樣重要的，還有行進路徑、發(fā)展模式、運營質(zhì)量的更迭和質(zhì)變。

　　在完成初期積累后，中國本土企業(yè)，無論從主觀、客觀而言，都不愿再扮演固守低端的角色；在進一步激發(fā)“規(guī)模效應(yīng)”的同時，他們開始涉足高技術(shù)、高附加值領(lǐng)域，并嘗試以“資源整合與轉(zhuǎn)化”的方式，縱深拓展。