看板（Kanban）以及豐田(Toyota)生產(chǎn)方式越來越普及——在所有從事生產(chǎn)、倉儲或搬運貨物的工業(yè)部門。很多企業(yè)都想在實際的生產(chǎn)過程中模仿豐田的做法，然而在落實相應(yīng)的戰(zhàn)略理念時卻出現(xiàn)了很多問題，結(jié)果往往大相徑庭。夢想和現(xiàn)實之間的差距究竟有多遠？文章對此進行了闡述。

　　豐田公司在系統(tǒng)、業(yè)績增長和企業(yè)的戰(zhàn)略方面掌握著“瘦身企業(yè)”的訣竅。全世界很多企業(yè)在千方百計地復(fù)制這個系統(tǒng)，并希望取得同樣的成功，但只有個別企業(yè)做到了。為什么大多數(shù)企業(yè)無法取得預(yù)期的成功？原因是多方面的，具體包括：產(chǎn)品混合度高，銷售波動大，受供應(yīng)商制約以及文化差異等影響。雖然每個企業(yè)各有其特殊性，但豐田系統(tǒng)的解決方案可用于所有企業(yè)，所有過程和所有產(chǎn)品。盡量縮小整條非增值鏈，把增值連結(jié)在一起，或者應(yīng)對復(fù)雜的挑戰(zhàn)尋找簡單的解決方案。

　　經(jīng)驗表明，企業(yè)的成功尤其取決于管理層的立場堅定，取決于員工們在這些轉(zhuǎn)變過程中的凝聚力和認識程度。同時，管理層的堅定立場首先要受到短期成功的壓力以及持續(xù)不斷的組織變動的考驗。首要的成功因素歷來是管理層的無私奉獻以及員工們的主動性，他們不僅要積極參與到這個變化過程中，而且還要長期地卓有成效地繼續(xù)發(fā)展這個過程。

　　豐田生產(chǎn)方式

　　豐田生產(chǎn)方式是一種信念，也是一種基本理念，它深深扎根于日本的文化淵源中?！癒ai”（改）的意思是對好的東西持續(xù)改進，而“Zen”（進）則是指力求改進、一清二楚、簡單且功能實用。由此得出了基本原則，這些原則通過相應(yīng)的技術(shù)及模塊得到落實和支持。在法國Ancenis市，豐田為歐洲制造叉車的工廠實行瘦身生產(chǎn)（圖1）。

　　1．絕對面向客戶需求的基本原則

　　客戶得到想要的東西，即在合適的時間和地點，按照合理的價格得到合格質(zhì)量和數(shù)量的產(chǎn)品。滿足“在合適的時間得到合格的質(zhì)量”的要求才能獲得成功。合適的數(shù)量通過靈活的過程生產(chǎn)，而不是通過大量的庫存，因為大量庫存意味著浪費。生產(chǎn)不是按計劃，而是按具體需求安排的。

　　2．質(zhì)量的基本原則

　　只有當(dāng)產(chǎn)品制造鏈上的一切都以質(zhì)量為本，質(zhì)量準則才能得到遵守。這其中也包括研發(fā)過程和外部供應(yīng)商的整合。

　　3．面向員工的基本原則

　　員工被認為是增值鏈的重要組成部分，是持續(xù)改進的源泉，而不是付工資完成任務(wù)的幫手。負責(zé)培訓(xùn)和改進的學(xué)習(xí)班是定期的、永久性的機構(gòu)。

　　圖2  豐田的看板清晰透明，利于生產(chǎn)流程的控制

　　4．視頻顯示的基本原則

　　圖3  卓有成效的瘦身生產(chǎn)的基本原則包括規(guī)定工作場所整潔干凈的5S原則，能夠帶來更好的質(zhì)量和更多的客戶認可

　　凡是可以看到的，才能易于理解，且能及時提供修正契機。豐田的看板清晰透明，利于生產(chǎn)流程的控制（圖2）。在避免廢件方面，看板管理或者5S方案可以提供幫助。干凈整潔以及舒適的工作環(huán)境能夠調(diào)動起更大的積極性，帶來更好的質(zhì)量和更多的客戶認可（圖3）。

　　目標(biāo)是“零浪費”

　　無論誰看過表格，馬上就會提出這樣的問題：這樣的表格我們已經(jīng)擁有，甚至以前就擁有?？蔀槭裁床荒苋〉猛瑯拥某晒δ兀吭S多企業(yè)的主流觀點認為，在增值場所實施改進或KVP進程就萬事大吉了。但其弊端是，改進大多只是在一點，沒有推廣到整個過程。這會導(dǎo)致出現(xiàn)傳統(tǒng)的局面：在分工、功能劃分或者計劃上投資，然而總體的效果卻與預(yù)期相差甚遠。

　　成功的生產(chǎn)系統(tǒng)是作為整體通盤考慮的，不僅限于生產(chǎn)，而是延伸到企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)。從管理層的設(shè)想開始，到生產(chǎn)中涉及的材料和設(shè)備技術(shù)結(jié)束。從制訂方案時的第一個想法開始，到產(chǎn)品壽命周期結(jié)束時的清除為止。各種不同的過程和產(chǎn)品如此之多，并非每個企業(yè)都大批量而品種少地制造汽車，生產(chǎn)方式該如何進行呢？

　　目標(biāo)就是“零浪費”。在汽車領(lǐng)域，如今沒有一家企業(yè)不是在力爭實現(xiàn)小的甚至極小的ppm（parts per million）率?？匆豢催^程中增值與非增值時間之間（比如在從接受訂單到澄清訂單，必要時還包括設(shè)計以及批準生產(chǎn)到成品發(fā)運的整個過程中）的關(guān)系，就會大吃一驚。許多觀察表明，增值與非增值的平均比率是5%與95%——也就是說有95%以上的浪費。這一點或許并不為人所知，或者因為公司的利潤空間或局面仍然良好，人們認同了這一點。

　　首先需要知道的是，豐田理念從原則上來看和豐田沒有什么關(guān)系，這是一種普遍有效的適合所有企業(yè)和服務(wù)行業(yè)的理念或生產(chǎn)方式。然而，這些從長期來看成功的方案往往被排在“急功近利”（Quick Wins）或完成季度目標(biāo)的后面。

　　引入豐田生產(chǎn)方式
 
　　要著手引進豐田生產(chǎn)方式，不存在不合適的時間。自第二次世界大戰(zhàn)后重建以來，豐田一直為此而研究，而且將來也還要長期為此而努力。在手工組裝的環(huán)境中，工作崗位的設(shè)計以及各種材料的供給，對于穩(wěn)定、節(jié)省而快速的過程來說具有重要的意義。

　　在設(shè)備制造，或者也包括在手工業(yè)工作過程中，在訂單的采集和確定、技術(shù)設(shè)計和采購當(dāng)中，往往隱藏著比制造過程本身更多的浪費情況。因此，精益技術(shù)的影響必須根據(jù)前期過程的實際情況加以調(diào)整，而重點和起點自然而然也是在潛在的故障危險最大的地方產(chǎn)生的。假設(shè)設(shè)計完好的“One-Piece-Flow”（單件流生產(chǎn)過程）流水線由于壞零件而不時地被迫暫停，那么這種流水線即使設(shè)計得再完美也沒有什么實際價值。如果沒有適應(yīng)客戶實際需求的快速而靈活的加工機構(gòu)，即使擁有再多的存儲量也沒有任何益處。必須強調(diào)的是，減少庫存量可以識別并排除有問題的部位。

　　假如對企業(yè)運營的全部影響不是在最初就發(fā)現(xiàn)并予以認可的話，那么所有的整體性思路就都無從談起。發(fā)現(xiàn)是從項目的長期影響開始，在對結(jié)構(gòu)與過程機構(gòu)產(chǎn)生實際作用時停止。從商業(yè)角度看，值得期望的是，這種類型的項目最好能和引進新型EDV電腦系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)或者實行市場營銷活動一樣，用同樣的財務(wù)預(yù)算和普遍性來運作。在這些功能和任務(wù)當(dāng)中，使用者都會以各種方式知道，沒有這筆開支是不行的；但采用精益系統(tǒng)的問題在于，措施與節(jié)約之間的直接關(guān)聯(lián)并非總能如愿，也并非能夠同時兼得。恰恰相反，傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)總是小批量、更高的制造成本，因此生產(chǎn)率低，這就導(dǎo)致了現(xiàn)在的發(fā)展方向是按照客戶和市場需求進行定制化生產(chǎn)。

圖1  在法國Ancenis市，豐田為歐洲制造叉車的工廠實行瘦身生產(chǎn)

圖2  豐田的看板清晰透明，利于生產(chǎn)流程的控制

圖3  卓有成效的瘦身生產(chǎn)的基本原則包括規(guī)定工作場所整潔干凈的5S原則，能夠帶來更好的質(zhì)量和更多的客戶認可