人們總喜歡孜孜不倦地追問一個企業(yè)：你憑什么賺錢？特別是在如今“悲觀的情緒彌漫制造業(yè)”的時期。這一次我們在浙江杭叉工程機械股份有限公司(“杭叉”)聽到的回答是：先讓別人賺錢。

　　有關杭叉，企業(yè)改制是一個被人熟知較多的主題。和我們這個國家一部分幸運的老國企一樣，杭叉在破產邊緣依靠改制起死回生。

　　早在上世紀80年代，杭州叉車廠就陷入了破產的邊緣，5年3次改制才使瀕臨倒閉的國企煥發(fā)了生機并持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2000年，杭叉第一次改制，確立了職工控股、國家參股、經營者持股的經營模式；三年后，公司又通過改制建立了規(guī)范的股份公司法人治理機構；2005年，通過理性調整，形成了以資金為紐帶、杭叉母公司轄屬40多個生產和經營性子公司的體制。2007年，凈資產僅3億元的杭叉銷售量占國內第一，銷售了37925臺，銷售收入突破了30億元，同比增長40%以上；出口達到10647臺，創(chuàng)匯1.4億美元，綜合經濟效益指數356.3，連續(xù)8年位居叉車行業(yè)第一。

　　我們總是相信，在“改制”或是“改革”等這些有著明顯宏大歷史觀的詞匯下，總能發(fā)生一些激動人心的小故事或者小波折。杭叉也不會例外。

　　“肥水要流外人田”

　　很難想象這句話會出自一個在老國企服務了30多年的管理者之口，但事實是，趙禮敏早在10年多前就在闡述并實踐“肥水要流外人田”的這一道理。

　　如今已經是杭叉董事長的趙，21歲就進入了這家企業(yè)，隨后從普通崗位一直做到了企業(yè)高層。我們無從考證，這位“杭叉培養(yǎng)的管理者”為何能跳出老杭叉的管理眼界，從而通過大刀闊斧的改革，把杭叉的管理水平提升到一個新的境界。

　　“老國企的某些思想和做法現在看來甚至是不可思議的?！壁w禮敏侃侃而談。如果可以，我們或許應該把時間拉回到10多年前的某一天。趙當時是主管生產的副廠長，“當時，一年才生產2000臺叉車，工人加班加點，可企業(yè)卻連年潛虧，效益一年比一年差”，面對這樣的困境，趙禮敏就提出應該把一些零配件由自主生產轉向對外采購?！耙活w螺絲，自己生產需要5塊錢成本，而在外面采購的話，只要2塊錢，那為什么要自己生產呢？”

　　然而就是這樣簡單的設想，卻得不到一些老員工的認可?！拔乙换貋恚却业氖桥写髸?，責問我為什么自己能生產的卻要去外面買！”

　　當時，趙禮敏無法用“世界工廠”的原理來給自己辯解，因為在那個時候，這個名詞恐怕僅僅只在臺灣或者珠三角沿海地帶的外企間流傳：在上世紀90年代，資源缺乏的浙江并不是外資工廠青睞的寶地。不過，現在趙禮敏已經可以用業(yè)界所言的“杭叉現象”來解釋自己企業(yè)的這一運作方式。

　　所謂“杭叉現象”，就是堅持“兩頭強、中間精”的發(fā)展模式?！拔覀円活^強抓技術，一頭強抓營銷，中間抓精裝配。形象地說，有點類似于‘世界工廠’，因為它很多零部件都是進行全球招標采購的，杭叉充當的是整合資源的角色?！?/P>

　　而實際上，這就是一個“四兩撥千斤”的小投入大產出?！叭袊詈玫钠嚵闩浼谟癍h(huán)，‘杭齒’(杭州前進齒輪箱集團有限公司)的變速箱是老牌子，‘玉柴’的發(fā)動機更不要說了?！庇谑?，我們可以在杭叉身上，看到除了一些關鍵的零配件杭叉自制外，其余基本匯集了中國機械制造業(yè)中的頂尖產品?！斑@也就是我們?yōu)槭裁?億多的資產能賣出30億銷售金額?！?/P>

　　業(yè)內人士稱，目前國外很多大公司都是采用杭叉這種“世界工廠”經營模式。比如，德國林德、日本豐田和尼桑?！盎ㄗ钌俚腻X，做最有價值的事，同時在如今各項壓力增加的時期，我們還能通過這個模式，分解風險?！壁w禮敏深有感觸地說。

　　“像4S店賣汽車一樣賣叉車”

　　你得承認，在頭懸利劍的境況下，并不是每家裝備制造業(yè)企業(yè)都能夠像杭叉一樣，保持異于常規(guī)的產品更新節(jié)奏，并時刻不忘展示品牌尊嚴，仿佛昔日榮耀從未逝去。

　　杭叉每年新產品產值率均達到30%以上，具有自主知識產權的新產品獲得全國及省、市科技進步獎10余項次。2007年杭叉被認定為浙江省高新技術企業(yè)。

　　同時，杭叉目前在國內銷售型分、子公司已達到40多家，無論是在新疆還是在黑龍江或者是在海南，杭叉都已經完成了銷售網點的布局。經銷商隊伍已擴大到140多家，遍布全國各大中城市并向經濟發(fā)達的城鎮(zhèn)延伸，形成了一個強大的、立體的營銷網絡體系。在國外也建立了50多家代理營銷服務點。借助營銷網絡，杭叉實現了營銷和服務的一體化，在行業(yè)中第一家開通了400客服專線，第一家推出三包內主動強制保養(yǎng)服務。

　　“我們就想像4S店賣汽車一樣來賣叉車。”或許在業(yè)界，更多的叉車廠的經營者，只是把自己的產品當作搬運工具來賣，而杭叉卻認為，自己賣的是消費品。

　　于是杭叉針對用戶個性化要求“量體裁衣”，提供特殊的叉車產品。這類產品量小面廣，但要求高、要貨急，一般企業(yè)很難滿足這類用戶的需求，這片幾乎沒有競爭的藍海很快被杭叉牢牢占據。

　　每年杭叉為用戶提供的特殊叉車約占產銷總量的四分之一。在用戶中形成了這樣一個共識：“只要你提出搬運需求，不管作業(yè)環(huán)境、條件如何，都可以在杭叉買到你合適的叉車?！?/P>

　　“這些意識或者說改進其實是我們隨著企業(yè)改制逐步開展的?！壁w禮敏一直慶幸自己的企業(yè)能在“困難時期”來臨前就已經做好了準備。今年1到7月份，杭叉的營業(yè)收入同步增長超過23%，產品銷售率更是達到了驚人的99.42%。

　　目前，業(yè)內人士分析，整個叉車行業(yè)的效益已經大幅下降?！暗侥甑走@個行業(yè)或會有大的洗牌?！迸c此同時，杭叉也把自己的目標瞄準為全球物流裝備的前十強位置，而事實上，依照杭叉目前的發(fā)展速度，要實現這一目標應該是為時不遠了。