從更廣闊的歷史角度來看，三年多以前啟動的股權(quán)分置改革，很可能是國內(nèi)真正市場化的資本配置體系的新起點。

    而身為“股權(quán)分置改革第一股”的三一重工注定和這一新起點密不可分。

    從踏入資本和技能雙重密集的工程機械行業(yè)20多年來，純粹出身于草根階層的三一重工一直保持著驚人的成長速度。盡管面臨的競爭對手是卡特彼勒、小松機械這樣的世界巨頭，三一重工在不落下風的纏斗數(shù)年之后，已經(jīng)在國內(nèi)市場份額上迅速甩開了他們。同時更令人驚訝的是，三一重工在重裝備領(lǐng)域的研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量上接連取得重大突破。這一切的背后除了創(chuàng)業(yè)者對外部資本的開放態(tài)度，其穩(wěn)健的財務(wù)體系也做出了巨大的貢獻。

    考慮到當下從緊貨幣政策對“中國制造”帶來的巨大壓力，以及人民幣匯率迭創(chuàng)新高，挑戰(zhàn)的復雜程度足可以令這一年成為諸多中國制造企業(yè)“一生中最長的一年”。不過，目前從財報上看，國內(nèi)外嚴苛的金融環(huán)境以及企業(yè)本身高速擴張和成長的矛盾在財務(wù)方面的集中體現(xiàn)似乎并沒有減弱三一重工的凌厲進取勢頭。

    巴菲特曾經(jīng)說過，“在商業(yè)世界里，后視鏡永遠比前檔風玻璃更明亮?！睘榱颂骄咳恢毓み@輛高速奔行的重裝車上的后視鏡里所蘊含的穩(wěn)健財務(wù)之道，我們一同走近三一重工股份有限公司財務(wù)總監(jiān)段大為。

    2008年6月17日，三一重工董秘趙想章宣讀了控股股東三一集團承諾函：對6月17日解禁上市流通的三一集團所持518126188股三一重工股份，自6月19日起自愿繼續(xù)鎖定兩年；自6月17日起兩年內(nèi)，若三一重工股票二級市場價格低于6月16日收盤價的兩倍(即55.76元/股)，三一集團承諾不通過二級市場減持所持有三一重工股份。

    2008年6月17日，是中國資本市場上一個里程碑式的日子。隨著三一重工控股股東——三一集團所持股份全部流通，中國資本市場A股市場的全流通時代正式到來。作為首只真正意義上的全流通股，三一重工當天召開新聞發(fā)布會，大幅抬高減持門檻。

    對于市場擔心全流通出現(xiàn)大規(guī)模減持與套現(xiàn)恐慌，三一重工董事長梁穩(wěn)根當即表態(tài)：“三一沒有任何理由減持?！倍恢毓た偛孟蛭牟ㄟM一步解釋道，之所以確定每股低于55.76元為不減持價位，并非說明三一重工近期將有重大項目運作，這一價位只是三一集團根據(jù)業(yè)績作出的判斷，表明對三一重工的前景充滿信心。

    三一重工大股東高調(diào)承諾不減持的背景正值國內(nèi)資本市場經(jīng)歷一輪空前的熊市，上證綜合指數(shù)從八個月前的6000點以上的高位跌至2700多點。三一重工的承諾無疑是給低迷的市場注入了一針強心劑。消息一出，三一重工股票逆勢上揚，當天以漲停報收，并帶動了整個A股市場的企穩(wěn)。

    當然，三一重工的信心絕非空穴來風。作為中國機械工程行業(yè)的龍頭企業(yè)，三一重工的混凝土輸送泵車、拖式混凝土輸送泵的市場占有率連續(xù)三年居中國首位。其中拖泵已成為國內(nèi)工程機械第一品牌，市場占有率第一；泵車國內(nèi)市場占有率40%以上，產(chǎn)量居世界首位。

    三一重工2008年第一季度報告顯示，雖然受會計政策變更的影響和上年同期收入調(diào)增的關(guān)系，導致毛利率下降，但業(yè)界分析這不過是短期現(xiàn)象，其他重要經(jīng)營指標表現(xiàn)強勁：營業(yè)收入26.64億元，同比增長38.73%；主營業(yè)務(wù)利潤8.58億元，同比增長20.34%；

    此外，2007年三一重工在二級市場投資中獲利豐厚，截至一季度末，公司所持證券資產(chǎn)賬面價值仍有3.04億元。在2007年年報中公司做出說明：2008年8月底前，公司將全部退出二級市場股票投資。在股票二級市場表現(xiàn)低迷的情況下，選擇退出有利于公司控制風險，更專注主業(yè)。

    三一重工此番弱市環(huán)境下的市值管理動作取得了重大成功，不僅在資本市場內(nèi)贏得一片叫好聲和追隨者，同時，再次將關(guān)于這家首開中國證券市場進行股權(quán)分置改革先河的上市公司的成功“秘笈”推至輿論巔峰。

    國際化VS.利匯率風險

    三一重工在2000年至2005年之間產(chǎn)品主要以內(nèi)銷為主，從2006年開始加快了國際化的經(jīng)營步伐，出口貿(mào)易額大幅度躍升。而與此同時，國際經(jīng)濟環(huán)境總體上復雜多變，美國受次貸危機影響，從2007年上半年的流動性泛濫急劇地轉(zhuǎn)化為流動性緊縮，美元對世界其他主要貨幣幣值持續(xù)走弱，美聯(lián)儲連續(xù)降低基準利率，人民幣對美元匯率進入了一個加速升值的通道，同時，由于國內(nèi)宏觀調(diào)控的影響，中國人民銀行連續(xù)上調(diào)人民幣基準利率，人民幣的資金成本不斷上升。

    對于三一重工這樣有著大量的進出口貿(mào)易、投融資業(yè)務(wù)并處于高速成長的上市公司來說，如何管理好匯率、利率的急劇變動所帶來的財務(wù)風險，成為公司財務(wù)管理凸顯出來的重大挑戰(zhàn)。

    “風險控制在三一得到比較徹底的貫徹和實施很重要的原因是公司領(lǐng)導層有很強的風險意識，對內(nèi)部風險控制體制的建設(shè)很重視。這就非常利于財務(wù)部門對經(jīng)營風險的控制、把握和協(xié)調(diào)?！比恢毓す煞萦邢薰矩攧?wù)總監(jiān)段大為由衷地表示。

    除了獲得高層的支持和制度保障外，三一重工的財務(wù)部門通過與國外金融機構(gòu)廣泛合作，采取了一系列措施，有效地對沖了匯率風險。“經(jīng)營部分創(chuàng)造價值非常不容易，而財務(wù)部門僅僅在匯率管理上的一個小小失誤就可能令經(jīng)營部門之前的所有努力付諸東流。所以感到壓力和責任都特別大，不能有任何的閃失?！倍未鬄樘寡?。

    為此，三一重工財務(wù)部為系統(tǒng)篩選匯率利率管理的風險點，特別“自主研發(fā)”了“123風險管理模型”。所謂“123”的1，是指在融資環(huán)節(jié)，采取哪一種貨幣作為公司的主要融資渠道；“123”的2，是指在出口貿(mào)易結(jié)算環(huán)節(jié)，所涉及到的主要結(jié)算幣種是美元和歐元，如何進行匯率風險管理；所謂的3，是指在進口貿(mào)易結(jié)算環(huán)節(jié)，所涉及到的主要結(jié)算幣種是美元、歐元和日元，如何進行匯率風險管理的問題。

    “以融資環(huán)節(jié)為例，在對人民幣持續(xù)升值、加息、美元持續(xù)貶值、降息這種階段性趨勢的判斷下，公司通過發(fā)行美元銀團貸款等多種方式，果斷地將原來以人民幣負債為主的銀行負債結(jié)構(gòu)迅速調(diào)整為以美元為主的銀行負債結(jié)構(gòu)，同時合理搭配期限結(jié)構(gòu)。由于操作及時，在2007年9月份美元流動性開始收緊之前全面完成了調(diào)整，并且爭取到了比較優(yōu)惠的libor加點的利率定價。后來，在美元流動性全面收緊后，市場融資環(huán)境發(fā)生了巨大變化，其他企業(yè)想要效仿已經(jīng)非常困難?！?/P>

    在進出口貿(mào)易環(huán)節(jié)，公司沒有簡單的以收付匯對沖的方式管理風險，而是分別就具體業(yè)務(wù)和所涉及到的幣種采取相應(yīng)措施，最大限度地管控風險，控制成本。在進口環(huán)節(jié)，基于對美元一定期間內(nèi)持續(xù)貶值的趨勢判斷，對于遠期付匯的美元信用證業(yè)務(wù)大膽地采取了風險敞口措施，充分享受美元貶值帶來的以美元為結(jié)算幣種的進口采購成本的降低；而對于歐元和日元這兩個匯率呈明顯上漲趨勢且波動性很大的結(jié)算幣種，穩(wěn)健地使用各種結(jié)構(gòu)性金融工具，結(jié)合階段性的匯率走勢，積極鎖定付匯成本。

  在出口環(huán)節(jié)，基于對歐元一定期間內(nèi)保持升值態(tài)勢的趨勢判斷，對于遠期收匯的歐元亦采取了風險敞口的措施，充分利用歐元升值帶來的以歐元為結(jié)算幣種的出口收匯的額外收益；而對于以美元未結(jié)算幣種的出口業(yè)務(wù)，則結(jié)合預計出口量，選擇合理的遠期結(jié)匯價格進行業(yè)務(wù)操作，規(guī)避到期日即期匯率進一步下跌帶來的損失。

    通過上述一系列的措施，三一重工通過與國內(nèi)外金融機構(gòu)廣泛的合作以及采取的一系列富有成效的措施，不但沒有受到國際經(jīng)濟形勢變化、國際主要貨幣匯率利率波動帶來的不利影響，反而在風險管理環(huán)節(jié)創(chuàng)造了巨大的收益。

    “2008年上半年以來，僅美元貸款一項，由于美元貶值帶來的匯兌收益就完全抵消了利息成本，形成了財務(wù)費‘由正變負’的現(xiàn)象。為公司業(yè)績增長做出了一份貢獻?！?/P>

    對此段大為認為，外部經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變化有多種可能性，風險管理的目的是要通過積極主動的措施防范和化解可能出現(xiàn)的最不利局面，在這個基礎(chǔ)上，爭取相對好的收益；而決不能為了獲取最大化的收益而冒險。“作為制造業(yè)的風險管理出發(fā)點應(yīng)該是保值，而絕對不是投機。國際化經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)當學會善于運用世界經(jīng)濟發(fā)展的不均衡性以及世界經(jīng)濟一體化這樣一個既對立又統(tǒng)一的外部經(jīng)濟環(huán)境特征，在規(guī)避風險的同時，創(chuàng)造收益。”

    此外，段大為特別強調(diào)，“搭建規(guī)范的國際化融資平臺對企業(yè)的長期發(fā)展是至關(guān)重要的?！痹谄髽I(yè)發(fā)展過程中，銀行始終扮演著重要的角色。在與銀行的合作上，三一重工采取了中資、外資銀行并重、博采眾長的銀企合作策略，為企業(yè)的發(fā)展提供了穩(wěn)健的財務(wù)基礎(chǔ)。

    “國內(nèi)主要的中資銀行都有我們的賬戶。”而對于三一重工這樣業(yè)務(wù)覆蓋140多個國家、產(chǎn)品出口190多個國家和地區(qū)的跨國公司而言，借助外資銀行的海外網(wǎng)點和產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)是必須的?！拔覀兒蛧H上主要的外資銀行，比如渣打、匯豐、花旗、荷蘭銀行、德意志銀行等都建立了合作關(guān)系?！?/P>

    “地域優(yōu)勢最大化”是三一重工選擇銀行合作伙伴的重要標準之一?！氨热缭?a href="http://htyl001.com/company/search.php?area=107" title="歐洲" target="_blank">歐洲，我們經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，德意志銀行在歐洲的特點類似于中國的工商銀行，網(wǎng)點覆蓋面非常大，因此我們就把在歐洲的業(yè)務(wù)交給德意志銀行?！倍未鬄榕e例道。

    在長期和銀企合作中，段大為對金融業(yè)發(fā)展對企業(yè)成長的促進作用頗有感慨，“當我們有業(yè)務(wù)需求的時候通常會采取招標的方式選擇最適合這項業(yè)務(wù)的銀行以及他們的產(chǎn)品和服務(wù)。在招標的過程中，我們可以接觸到大量信息，也可以學習到很多東西，這對企業(yè)開闊視野很有幫助。銀企之間在業(yè)務(wù)上實際上是一個相互促進的過程?！?/P>

    總結(jié)三一的財務(wù)風險管理實踐，段大為表示，風險管理是持續(xù)性的工作，建立內(nèi)部管理和外部協(xié)作機制非常重要，同時應(yīng)該意識到風險和機會是可以相互轉(zhuǎn)化的。充分把握時機為企業(yè)創(chuàng)造價值是財務(wù)管理者應(yīng)該特別關(guān)注的。

    “2008年二季度隨著美聯(lián)儲多次降息，市場預期美元利率水平已經(jīng)見底，未來一定時期可能出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。根據(jù)這個情況，我們已經(jīng)開始安排通過利率互換，將一部分遠期美元貸款由浮動利率計息方式調(diào)整為固定利律計息方式，以期在一個較低的利率水平上鎖定成本，為2010年以及以后的經(jīng)營工作做好準備?！?/P>

    業(yè)務(wù)拓展VS.經(jīng)營風險

    在本刊的大量采訪中，不少本土CFO對財務(wù)部門在整個企業(yè)運營體系中“后知后覺”的地位以及出于風險防控的職責所在而不得不與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生種種矛盾的境遇感到尷尬和無奈。以稅收籌劃為例，“業(yè)務(wù)已經(jīng)做完，財務(wù)可以運作的空間很小，這個時候財務(wù)上的調(diào)整通常是違法的。”

    對此段大為表示，財務(wù)要了解業(yè)務(wù)是三一重工經(jīng)常提到的。為業(yè)務(wù)提供支持、服務(wù)和系統(tǒng)性的解決方案也是財務(wù)與業(yè)務(wù)部門建立順暢溝通關(guān)系的前提。如果業(yè)務(wù)已經(jīng)做完，財務(wù)環(huán)節(jié)的風險管理已經(jīng)是在最后關(guān)頭，可以做的工作已經(jīng)不多，而“前置管理”卻可以令業(yè)務(wù)做得更好，這也是財務(wù)管理價值的最佳體現(xiàn)。

    2007年，通過研讀新《企業(yè)所得稅法》，三一重工的財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)了一條非常重要的信息，那就是從1999年開始實施的內(nèi)資企業(yè)技術(shù)改造國產(chǎn)設(shè)備抵免企業(yè)所得稅的優(yōu)惠政策，隨著我國加入WTO，由于一些國家通過WTO爭端解決機制提出異議，認為中國國產(chǎn)產(chǎn)品和進口設(shè)備采取雙重政策，有悖于“國民待遇”原則，在此背景下，新企業(yè)所得稅法對此項政策做了大幅變革，只保留節(jié)能環(huán)保安全生產(chǎn)設(shè)備的所得稅抵免。同時，從稅務(wù)部門獲悉，2007年7月1日起，公司所在的長沙市，列入了我國中部六省份地區(qū)實施擴大增值稅抵扣范圍的試點。

    兩項重要的政策信息匯總到一起，關(guān)于設(shè)備投資的“黃金窗口期”出現(xiàn)了：2007年7月1日~2007年12月31日的半年時間是兩項優(yōu)惠政策實施期間惟一的重要重合時期。鑒于此，財務(wù)部門立即向董事會建議，提請公司對下一年度及未來一段時間擴大產(chǎn)能所需的設(shè)備投資中采購國產(chǎn)設(shè)備部分盡快做出規(guī)劃，以充分享受國家有關(guān)稅收優(yōu)惠政策。

    三一重工根據(jù)財務(wù)部門的這項建議及時地進行了業(yè)務(wù)規(guī)劃和工作安排，僅此一項，使設(shè)備投資的實際經(jīng)濟成本由于享受相關(guān)優(yōu)惠政策降低了設(shè)備采購份額的50%左右。

    盡管身處三一重工著名的“嫉慢如仇”企業(yè)文化之中，但財務(wù)部門追求穩(wěn)健的天職使得段大為冷靜客觀地平衡著效率和風險之間的矛盾，“從財務(wù)的角度，對一些常規(guī)性、操作性的工作，財務(wù)部門一定要在規(guī)定時間內(nèi)完成規(guī)定任務(wù)，但對于前瞻性的、決策性的業(yè)務(wù)，財務(wù)就必須慎重，需要逐項進行更全面的評估?！?/P>

    “一個好的財務(wù)責任人，應(yīng)該能夠在合法框架內(nèi)解決企業(yè)發(fā)展中的所有問題。不能一味地為了風險防范而風險防范，而是在規(guī)避風險的同時，推動業(yè)務(wù)發(fā)展。”段大為對企業(yè)經(jīng)營風險防范和業(yè)務(wù)拓展的辨證關(guān)系有著深刻的理解。

    在操作層面，三一重工是通過信息化來解決這個問題的。目前三一重工已經(jīng)形成了以ERP、PDM、ECC三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心，以Portal系統(tǒng)為工作流管理平臺的信息化集成體系。全集團內(nèi)逐步實現(xiàn)了管理信息化與產(chǎn)品信息化。

    三一重工的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)包括SAP、全面預算管理、資金管理三大考核與管理系統(tǒng)，分別滿足不同的核算與管理需求，三者之間實現(xiàn)了集成。目前公司全部核心子公司及利潤中心已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，完成了多公司多賬套的集團財務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)的建設(shè)，實現(xiàn)在一個系統(tǒng)中完成對集團經(jīng)營活動的管控，滿足了企業(yè)長期發(fā)展的需求。

  例如，在銷售核算系統(tǒng)，根據(jù)三一重工特殊的跨公司分期收款核算的要求，在系統(tǒng)內(nèi)開發(fā)了銷售核算程序、在外貨款回收統(tǒng)計、發(fā)貨統(tǒng)計、收入成本結(jié)轉(zhuǎn)等應(yīng)用程序，實現(xiàn)了分期確認收入成本的自動計算，每天自動計算出在外貨款信息，與資金管理系統(tǒng)集成后，每天及時統(tǒng)計出匯款信息，核算的及時性、準確性得到提高的同時，也極大地降低了財務(wù)人員的工作量。

    值得一提的是，在采購核算系統(tǒng)三一重工還自行開發(fā)了庫存分析系統(tǒng)和信用證計劃系統(tǒng)。庫存分析是在SAP系統(tǒng)MRP計劃功能的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)、供、銷全流程中各個物料的供求配套情況進行分析，分析每一個物料的供求平衡狀況，為公司存貨控制提供了極大的幫助。信用證計劃程序師能夠直接根據(jù)SAP系統(tǒng)產(chǎn)生的采購計劃數(shù)據(jù)，自動生成特定期間公司需要開出的信用證計劃，同時也與資金管理系統(tǒng)集成，為公司管理信用證提供了依據(jù)。

    在成本核算與控制環(huán)節(jié)，SAP財務(wù)成本控制模塊和SAP生產(chǎn)(PP)模塊實現(xiàn)了無縫集成?！肮居谐^3萬種物料，如果沒有強大的信息系統(tǒng)支持，根本無法將材料成本差異核算到每一種物料?！睂⒁郧鞍窜囬g、按產(chǎn)品大類核算成本轉(zhuǎn)變?yōu)榘闯杀局行?、生產(chǎn)訂單核算成本。

    三一重工的財務(wù)部門正在實施的全面預算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了按MRP邏輯進行預算編制、月度滾動預算、預算分析與考核、預算控制等功能，將各個部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)都納入到預算管理體系中，且可以隨時跟蹤戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)進度，大大加強了對子公司業(yè)績指標監(jiān)控的力度。

    對此，全程參與三一重工信息化建設(shè)的段大為的體會是，信息化使得財務(wù)和業(yè)務(wù)的共同語言都是基于流程的。財務(wù)部門每個月會分板塊為業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營風險提示報告，包括預付款采購風險；委托加工物資、原材料逾期風險；在外的庫房盤點差異等。“成本會計必須懂產(chǎn)品，在設(shè)備投資和稅收籌劃上財務(wù)要發(fā)揮前置管理和咨詢的功能。”

    提升盈利VS.成本控制

    近幾年來，全球石油、煤炭、鋼鐵等基礎(chǔ)原材料價格不斷上漲，給許多制造企業(yè)帶來了明顯的成本上升壓力，如何在成本上漲的大背景下，控制好成本費用，保持和發(fā)展企業(yè)的盈利能力，是企業(yè)財務(wù)管理中面臨的一個共性問題。

    但與眾多生產(chǎn)低附加值產(chǎn)品的制造企業(yè)因成本壓力經(jīng)營難以為繼相比，三一重工的日子顯然好過得多。首先，得益于三一重工堅持實施差異化戰(zhàn)略，堅持為客戶提供高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品。梁穩(wěn)根提出，堅持差異化戰(zhàn)略，決不意味著不需要加強成本管理，相反努力提升成本費用控制能力是企業(yè)保持長期高速穩(wěn)健發(fā)展的必要條件。

    多年來，三一重工秉承“品質(zhì)改變世界”的經(jīng)營理念，始終將研發(fā)和服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的兩項核心競爭力。每年都會將銷售收入的5%~7%用于研發(fā)。目前三一重工設(shè)有國家級技術(shù)開發(fā)中心和博士后流動工作站，擁有授權(quán)有效專利近500項和70多項核心技術(shù)。

    在努力“開源”的同時，財務(wù)部門則通過組織各業(yè)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)流程和價值鏈進行多層次的系統(tǒng)梳理，總結(jié)出了許多成本費用控制的關(guān)鍵點，采取了有針對性的措施為企業(yè)“節(jié)流”，并收到了明顯成效。

    其中，提高鋼材選型通用性就是其中典型的例子。鋼材是制造工程機械產(chǎn)品的主要材料之一，鋼材的直接材料成本占到工程機械產(chǎn)品制造成本的20%以上，換言之，“如果鋼材價格平均上漲5個百分點，則工程機械產(chǎn)品制造成本月上升1個百分點。”段大為坦言。

    影響鋼材成本的因素中，價格漲跌是外部因素，各產(chǎn)品設(shè)計曾經(jīng)選用的鋼材平衡總規(guī)格較為復雜，一度多達800多種，由于鋼材選型品種多、通用性差，給存貨管理和鋼材下料環(huán)節(jié)的綜合利用都帶來了困難。

    2007年，財務(wù)部門和研發(fā)部門一道，組織各產(chǎn)品系列的研發(fā)工藝人員，向整合壓縮鋼材選型品種、提高通用性這個難題進軍，通過幾個月的嚴謹工作，繁多的鋼材選型品種規(guī)格壓縮了近40%。同時，財務(wù)部門、IT部門和下料中心一道，推動實施了信息化管理的下料編程軟件，結(jié)束了依靠人工編程下料的工作狀態(tài)。

    隨著鋼材選型的持續(xù)優(yōu)化及信息化下料編程的廣泛應(yīng)用，鋼材的利用率提高了3個百分點以上。如今，標準化的思想已經(jīng)成為三一重工實踐“中國制造”趕超世界先進水平的重要理論基石。

    此外，三一重工經(jīng)過研究分析判斷，大宗原材料價格上漲是中國制造企業(yè)長期面臨的挑戰(zhàn)。意識到這一點，財務(wù)部門提示采購部門時刻關(guān)注大宗原材料的價格，利用現(xiàn)金流充沛的優(yōu)勢，在原材料價格大幅上漲前，提前鎖定了一大批鋼材。

    同時，由于目前三一重工業(yè)務(wù)中以美元結(jié)算的比例占到50%，日元30%，歐元10%左右，財務(wù)部門根據(jù)匯率的變化提醒采購部門，現(xiàn)在選擇在美元區(qū)結(jié)算可能是最合適的。這些措施大大為企業(yè)節(jié)省了采購費用。

    “財務(wù)不能只對業(yè)務(wù)部門籠統(tǒng)地提降低成本的要求，應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門共同探討費用的來源，定期做成本費用分析來幫助業(yè)務(wù)部門找到減低成本的辦法?！倍未鬄樵俅螐娬{(diào)財務(wù)深入業(yè)務(wù)的重要意義。

    此外，坊間熱議的由于新《勞動合同法》的頒布而給制造業(yè)帶來人力成本上升的問題在三一重工并不存在。“我們不僅僅把人力支出當作成本，我們更愿意投資于人力。”段大為表示。三一重工鼓勵公司高管參加中歐、長江等商學院的學習，公司支付相關(guān)的費用；鼓勵財務(wù)管理人員參加湖南大學Mpacc的培訓，“這種投資的正向作用更大?！?/P>

    三一重工的快速發(fā)展除了得益于政策開放和民營體制上的靈活性優(yōu)勢外，逐步完善的績效管理激勵制度在三一的發(fā)展中起到了發(fā)動機的作用。從2006年開始，三一重工全面建立和強化績效管理體系，并成立了專門的績效管理委員會。

    梁穩(wěn)根深諳“財聚人散，財散人聚”的古訓，并將之發(fā)揮到極致。三一重工在由材料行業(yè)向工程機械行業(yè)轉(zhuǎn)型，由單一的泵送機械產(chǎn)品向機械裝備全系列產(chǎn)品發(fā)展的過程中，行事大氣的梁穩(wěn)根放言“要將全國工程機械行業(yè)的優(yōu)秀人才一網(wǎng)打盡”，培養(yǎng)、延攬了一批杰出的管理者、技術(shù)領(lǐng)軍人物和技術(shù)骨干。為了表彰他們所做出的杰出貢獻，也為了激勵這些杰出員工與三一重工共同發(fā)展，公司曾承諾在集團銷售過百億時，對這批功臣員工給予重獎。

    2007年，三一集團實現(xiàn)銷售收入135億元，超過上年65%，實現(xiàn)利潤40.2億元，為歷年利潤總和。多年來一直忙著擴大再生產(chǎn)的梁穩(wěn)根有了真金白銀兌現(xiàn)當年的承諾。三一集團此次對14人給予稅后共計6749萬元的現(xiàn)金獎勵，其中三一重工執(zhí)行總裁易小剛1222萬元，董秘趙想章1002萬元，此外，易小剛還獲得393萬股三一重工股票，趙想章獲6萬股股票。36歲的三一重工財務(wù)總監(jiān)段大為則被授予三一集團0.3%股份以及195萬元的稅后獎勵。

    在集團企業(yè)對分子公司財務(wù)管理的難題上，績效管理也發(fā)揮了決定性的作用?！皩Ψ肿庸镜墓芾頍o非管人、管事兩項?！痹?A href="http://htyl001.com/shop/index.php?id=34">三一重工，籌融資全部由總部統(tǒng)一安排，稅收工作由總部指導進行，在子公司的內(nèi)部管理機制上，信息系統(tǒng)和公司制度的統(tǒng)一一致為管理分公司提供了條件，總公司還特別建立了總部定期巡查制度。“簡單地說，總部負責制度建設(shè)，分子公司主要是做操作層面的事情?！倍未鬄榻忉尩?。

    在解決總部派出的財務(wù)負責人和分子公司總經(jīng)理關(guān)系這一棘手問題上，三一的做法是，在實踐中放棄了以前財務(wù)負責人完全由總公司考核的辦法，而建立了更為合理的總公司和分子公司雙重考核制度，總部占60%，分子公司總經(jīng)理占40%的比例。既兼顧了總公司要求的風險防范職能，又促進了分子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

    甚至在談及三一重工信息化順利推進的經(jīng)驗時，段大為也特別提及了績效管理的效用。企業(yè)上IT項目雖然是為了提高員工的績效，但上項目的過程中對員工來說，必然會遭遇長期績效和短期績效間的沖突，這也是很多企業(yè)上IT項目會遭到員工抵制的原因之一。除了爭取總裁、副總裁等高層領(lǐng)導的支持外，三一重工會設(shè)立合理的績效考核機制激勵員工積極配合項目的實施，“讓員工花在IT上的時間也是有回報的?！贝送?，對有些業(yè)務(wù)部門的實際困難有所考量，“可以采取補充人手的辦法緩解矛盾?！?A href="http://htyl001.com/uploads/news/200808201020155826.gif" target=_blank>