徐工集團(tuán)是我國工程機(jī)械行業(yè)的“老大”，但在上世紀(jì)90年代，體制僵化、業(yè)務(wù)龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團(tuán)陷入困境。董事長王民深刻地認(rèn)識到，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，必須理順關(guān)系，輕裝上陣。從2000年以來，通過主輔分離，他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行了一系列產(chǎn)權(quán)制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制，涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人，注銷了100多家小公司。工程機(jī)械和專用車輛這一核心業(yè)務(wù)得到明顯強(qiáng)化和提升。
　　一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，使徐工集團(tuán)形成了多種所有制共存的格局，既有重型機(jī)械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司，還有和世界工程機(jī)械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，徐工汽車起重機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)等九大主機(jī)國內(nèi)市場占有率第一；工程機(jī)械油缸、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承三大零部件產(chǎn)品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機(jī)械行業(yè)之首，占整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的1/10以上。
　　和徐工一樣，浙江杭叉集團(tuán)靠體制機(jī)制創(chuàng)新起死回生。
　　“1996年我調(diào)任當(dāng)時(shí)的杭叉廠長，有人預(yù)言兩三年后杭叉將從業(yè)內(nèi)消失。那時(shí)杭叉2000多員工，全年產(chǎn)銷不足2000臺，已到了破產(chǎn)的邊緣。如果不是及時(shí)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部改制，就不會有現(xiàn)在的國內(nèi)叉車行業(yè)第二的杭叉集團(tuán)?！焙疾婕瘓F(tuán)股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說。
　　“所謂內(nèi)部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機(jī)械股份有限公司?！贝鳀|輝介紹，通過這種改制，建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調(diào)試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了?！?BR>　　戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進(jìn)行了第二次改制，在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行增資擴(kuò)股，進(jìn)一步調(diào)動起中高層經(jīng)營技術(shù)骨干的積極性。總裝一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時(shí)候，他購買了10萬股股份，第二次改制時(shí)，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關(guān)系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領(lǐng)導(dǎo)的分廠在人員沒有增加的情況下，一個(gè)月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量。
　　體制機(jī)制改革的不斷創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，解放了生產(chǎn)力，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍。同時(shí)，改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產(chǎn)在每年分紅20％至40％的同時(shí)增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。
　　中國工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機(jī)制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個(gè)行業(yè)?！碑?dāng)年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機(jī)制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個(gè)企業(yè)就占到了國內(nèi)叉車市場的一半以上。中國自主品牌的叉車產(chǎn)品更是遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)國家和地區(qū)。
　　在體制改革的同時(shí)，原來落后低效的管理方式也得以轉(zhuǎn)變。一方面，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)化運(yùn)作，明確集團(tuán)公司和各分公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企業(yè)運(yùn)行效率。柳工集團(tuán)在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系，提升了企業(yè)運(yùn)行的效率，使產(chǎn)品的誤差率降到最低。在體制機(jī)制改革方面，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力。
　　中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長，他認(rèn)為，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代架構(gòu)的國家“大科研”體制，使工程機(jī)械行業(yè)的研究主要由專門的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行，企業(yè)自己沒有科研力量，大多數(shù)通過購買科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在這種產(chǎn)業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下，一方面科研人員滿足于一項(xiàng)技術(shù)的多次轉(zhuǎn)讓，使技術(shù)進(jìn)步進(jìn)展緩慢；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進(jìn)的技術(shù)，科研院所和企業(yè)都陷入了技術(shù)停滯不前的困境。
　　1992年，詹純新做出了一個(gè)大膽的決定，打破產(chǎn)學(xué)研涇渭分明的傳統(tǒng)格局，依托長沙建機(jī)院自主創(chuàng)業(yè)。8個(gè)人，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。很快，詹純新認(rèn)準(zhǔn)的“科技產(chǎn)業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年，公司凈利潤達(dá)200萬元，第二年猛增到1000萬元。后來，當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時(shí)候，詹純新又提出了“產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把信息化、智能化等高新技術(shù)成果引入工程機(jī)械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體，產(chǎn)學(xué)研高度結(jié)合的技術(shù)研發(fā)體制在國內(nèi)迅速推廣，催生了上百家混凝土工程機(jī)械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內(nèi)市場，還把15％的產(chǎn)品銷往海外市場。
　　對技術(shù)人員，通過基本工資＋項(xiàng)目激勵的方法，對做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行重獎。2008年2月29日，一份高達(dá)3500萬元的巨額獎金送到了已經(jīng)過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時(shí)間在整個(gè)行業(yè)傳為美談。
　　在我們采訪的8家工程機(jī)械企業(yè)中，目前全部實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化運(yùn)作，除杭州叉車正在醞釀上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中，國有資本得到了保值增值，大量社會資本被吸納進(jìn)來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機(jī)和活力。同時(shí)，8家企業(yè)都建立了自己的技術(shù)研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關(guān)系，以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系基本形成。