巨型卡車、驚人銷量、大家風(fēng)范：這個黃色巨人呈現(xiàn)出一片欣欣向榮景像。然而，它的麻煩也同樣可觀，遇到的競爭更是愈演愈烈。為此，卡特彼勒公司積極改善運營，并承擔(dān)可能拋錨的巨大風(fēng)險

　　小蟲子！從廣袤的露天礦邊緣向下望去，礦坑底部的一臺臺卡車、推土機和壓路機就像一群忙忙碌碌的黃色毛蟲。但是，當(dāng)你沿三分之一英里長的蜿蜒土路來到坑底的時候，你就會發(fā)現(xiàn)這些小蟲都變成了卡特彼勒Caterpillars的大型設(shè)備─作為礦山的常用機械，卡特彼勒和隨處可見的亂石一樣，都是礦區(qū)的一大特色。一鏟能挖起約5,900公斤土石的挖土機正在向巨型卡車上裝土，只需三次喀喀作響的傾倒，卡車車斗就已經(jīng)被填滿。隨后，這些總重量超過一架滿油滿客的波音747的機械怪獸越過荒野，轟鳴向下一個目的地駛?cè)ァ?BR>　　由于卡特彼勒機械能源源不斷地從地下開采出大量的銅、鋅礦石，類似的工業(yè)芭蕾每時每刻都在上演。長度超過一英里的安塔米納礦Antamina，秘魯境內(nèi)全球最大的銅鋅有色金屬礦之一─譯注位于秘魯安第斯山脈，海拔差不多4,300米，氧氣稀薄。此礦出產(chǎn)的銅礦石每磅現(xiàn)價3.6美元，相當(dāng)于2001年剛開礦時的5倍。因此，安塔米納已經(jīng)成為運營方澳大利亞必和必拓公司BHPBilliton和重型搬運承包方、總部設(shè)在美國伊利諾伊州皮奧里亞市的卡特彼勒公司的“提款機”。
　　在礦場這些黃色小蟲當(dāng)中，有49輛卡特彼勒793C型和793D型卡車。它們的車身高度達到了約13米，裝配有比坦克還要動力澎湃的柴油發(fā)動機。每輛卡車在伊利諾伊州的迪凱特制造完成之后，都以散件的形式通過海路運往利馬，然后再用9節(jié)牽引式掛車送至工地現(xiàn)場完成組裝。就像鯊魚身后總是追隨引水魚一樣，這些身形龐大的卡車周圍也總是簇擁一群卡特彼勒的小型設(shè)備─裝車用的輪式裝載機、平整道路的平路機以及清除渣土的推土機，等等?？傊?，必和必拓在安塔米納投入的卡特彼勒機械設(shè)備的總價已經(jīng)超過2億美元，而且還將繼續(xù)投入2億美元，用于這些機械設(shè)備在使用壽命之內(nèi)的維修和保養(yǎng)。
　　卡特彼勒的客戶群還包括許多類似安塔米納的礦山。從能夠為公司帶來半數(shù)以上收入的北美地區(qū)到一望無垠的俄羅斯、從澳大利亞的縱深腹地到中國西部的曠野洞穴，甚至是在非洲之角的古跡，都能看到卡特彼勒的身影?？ㄌ乇死帐侨蜃畲蟮闹匦蜋C械制造商，排名世界第二的小松公司Komatsu，日本施工設(shè)備生產(chǎn)商─譯注論規(guī)模還不及卡特彼勒的一半。卡特彼勒的產(chǎn)品包括用于采礦、清除山林、修建高速公路及架橋的機械設(shè)備和與之配套的專用發(fā)動機。
　　上一季度，美國建筑業(yè)的低迷造成行業(yè)利潤下滑21%。即便如此，卡特彼勒的產(chǎn)品在過去五年當(dāng)中仍舊暢銷不衰。這得益于商品激增、基本建設(shè)市場需求旺盛以及美元疲軟的國際形勢，這種形勢與卡特彼勒公司的實力完全契合。在采礦設(shè)備和建筑設(shè)備的海外銷售取得兩位數(shù)增長的鼓舞下，卡特彼勒于2006年一舉創(chuàng)下出口105億美元、利潤35億美元和收入415億美元三項歷史紀(jì)錄。其凈利潤率也得到了改善，從2002年的4%提高到了2006年的8.5%。此外，股東們也樂得補倉，使過去六個月的股價漲幅超過了20%，而前兩年的股票也超出標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)S&P500達100%。生意興隆的卡特彼勒已經(jīng)難以應(yīng)付大量的需求，生產(chǎn)訂單已經(jīng)排到2009年甚至往后。然而，這種繁榮卻模糊了一些更重要的東西─而且是能夠構(gòu)成潛在威脅的東西。
　　卡特彼勒由于規(guī)模最大、業(yè)績最佳、最講求道德，甚至最酷，因而倍感自豪─帶有卡特彼勒紋飾的帽子已經(jīng)成為都市時尚的一種標(biāo)志。然而，卡特彼勒工廠的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力卻乏善可陳。為此，卡特彼勒再度發(fā)力，這也是它自1985年以來采取的第三次行動，希望能夠由此激發(fā)生產(chǎn)上的競賽。一旦這次努力失敗，卡特彼勒將很可能步通用汽車GeneralMotors之后塵，淪為又一家生產(chǎn)改革不力、經(jīng)營一敗涂地的美國標(biāo)志性主流企業(yè)，讓其他競爭對手能夠乘虛而入，蠶食自己的市場。
學(xué)者和顧問們認(rèn)為，卡特彼勒的生產(chǎn)機制與底特律上世紀(jì)70年代的模式如出一轍─零件的庫存情況取代客戶的需求成為促進生產(chǎn)的動因─而這樣做的后果大家都非常清楚。此外，二者還有另外一個不幸的相似之處。由于對過去30年中發(fā)生的三起重大勞動糾紛積怨頗深，很多卡特彼勒員工都不愿意對新的“大修”計劃買賬，這與上世紀(jì)七、八十年代通用汽車公司的工人拒絕改變工作模式的情況非常類似。底特律經(jīng)歷了漫長的過程才收獲了高額的回報，同樣，在卡特彼勒灌輸緊迫感并非易事。“只有到了火上房的時候，勸說人們做出改變，才會相對容易一些。”董事長兼首席執(zhí)行官吉姆．歐文斯JimOwens承認(rèn)?！斑@里面有恐懼的因素?！?BR>　　卡特彼勒公司始建于1925年，是在加利福尼亞兩家拖拉機廠的基礎(chǔ)上合并而成的。公司最早的產(chǎn)品─履帶式農(nóng)用拖拉機目前仍作為卡特彼勒的主打產(chǎn)品，該項技術(shù)后來被用于軍用坦克。創(chuàng)業(yè)初期，公司發(fā)展比較緩慢，直到二戰(zhàn)結(jié)束，也只在伊利諾伊州皮奧里亞東部和加利福尼亞擁有兩家工廠。從1950年往后的15年中，卡特彼勒增設(shè)了15間工廠，其中還包括位于英國和巴西的海外工廠。到50年代末，卡特彼勒已經(jīng)發(fā)展成一家真正的跨國公司，它那特殊的黃色標(biāo)志給世界各地的施工現(xiàn)場增添了一抹亮麗的色彩。
　　在繁榮和缺乏競爭的麻痹作用下，卡特彼勒逐漸變得官僚和庸俗起來。那時，如果身在澳大利亞的銷售代表希望給某位客戶打折，就必須填寫一大堆申請表格，還要向皮奧里亞總部證實這樣做具備正當(dāng)?shù)睦碛?。每個地區(qū)分部都小心翼翼地保護自己的價格數(shù)據(jù)；所有的決策都需要經(jīng)過幾個星期才能做出?；镜呢攧?wù)情況，諸如哪個國家或哪種產(chǎn)品的利潤最高，更是被保管得密不透風(fēng)。
　　因此，當(dāng)以日本小松為代表的外部威脅突然降臨的時候，卡特彼勒幾乎崩潰了。小松公司早在1967年就已經(jīng)打入了美國市場，但是直到20世紀(jì)80年代初才憑借日元貶值帶來低于卡特彼勒三成的價格優(yōu)勢重拳出擊美國市場。作為回應(yīng)，卡特彼勒不得不大幅降低自己的產(chǎn)品價格。1982年，公司又遭遇了因修改工會合同而引發(fā)的長達206天的罷工。1983年和1984年，公司的日均虧損已高達100萬美元。至此，卡特彼勒已經(jīng)認(rèn)識到生產(chǎn)效率低下的問題，于是在接下來的一年發(fā)起了名為“希望之廠”PWAF-PlantWithaFuture的工廠現(xiàn)代化運動，并投資18億美元將按需發(fā)送和由數(shù)控機床及彈性生產(chǎn)體制構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)合二為一。正如通用汽車公司前任首席執(zhí)行官羅杰．史密斯RogerSmith在通用汽車發(fā)現(xiàn)的一樣，自動化本身并不能替代有組織的程序和流程。但是，隨產(chǎn)品種類的拓寬以及獨立經(jīng)銷商代表公司與客戶接觸能力的提高，“希望之廠”運動足以使卡特彼勒繼續(xù)在美國市場站穩(wěn)腳跟。
　　20世紀(jì)80年代末，全球經(jīng)濟形勢出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，卡特彼勒公司也從赤字經(jīng)營中振作起來，加擋提速前進。1990年，皮奧里亞總部自我松綁，將權(quán)力分散并下放到依據(jù)產(chǎn)品種類建立起的17個業(yè)務(wù)單元中。這原本是為了提高反應(yīng)速度，賦予更多的責(zé)任，但實際上卻因為每家工廠各行其是而讓卡特彼勒陷入一片混亂。與權(quán)力下放相伴而生的是業(yè)務(wù)上的又一次滑坡。1991年和1992年，卡特彼勒分別損失了4.04億美元和2.18億美元。與此同時，由于公司試圖調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，造成企業(yè)與工會工人之間的關(guān)系進一步惡化。一位汽車工人聯(lián)合會UnitedAutoWorkers的官員將當(dāng)年的這場斗爭形容為“工會史上最慘烈的一次斗爭”。從1991年開始連續(xù)五個月的罷工和1994年開始歷時17個月的聯(lián)合罷工，讓卡特彼勒元氣大傷。為了保證工廠能夠正常運轉(zhuǎn)，公司只得聘用臨時工人作為替補。時至今日，當(dāng)年的苦澀仍然揮之不去。
　　“這家公司一貫喜歡孤注一擲?！?A href="http://htyl001.com/shop/index.php?id=116">卡特彼勒的生產(chǎn)專家吉姆．沃特斯JimWaters說。2001年，卡特彼勒公司引入了六西格瑪SixSigma體系，希望通過改進質(zhì)量實現(xiàn)利潤上的增長。歐文斯當(dāng)時對這一項目極為熱心，后來他成為渦輪發(fā)動機分部的負責(zé)人。如今，歐文斯宣稱，卡特彼勒已經(jīng)為業(yè)界培訓(xùn)出5,200名公認(rèn)的六西格瑪導(dǎo)師。雖然六西格瑪幫助卡特彼勒解決了問題，并對單個程序進行了改進，但它在策劃突破性戰(zhàn)略或是開發(fā)新產(chǎn)品方面卻沒有什么建樹，于是管理層決定擇機豪賭一把。
　　事實上，賭注一共有兩個。2004年，卡特彼勒公司責(zé)成其戰(zhàn)略計劃委員會手制定公司2020年的愿景，即一系列改進產(chǎn)品、經(jīng)營和發(fā)展的具體目標(biāo)。自此，生產(chǎn)領(lǐng)域的面貌煥然一新。但結(jié)論是：即使經(jīng)歷過兩次重要的變革，卡特彼勒仍然命懸一線。由于生產(chǎn)提升的腳步遲疑不決，新產(chǎn)品的出廠速度極其緩慢。運輸拖期和庫存積壓又占用了數(shù)十億美元的資金。在生產(chǎn)旺季，技術(shù)故障更是家常便飯。
　　經(jīng)過調(diào)查研究，卡特彼勒在2005年決定重新整合公司的生產(chǎn)─實際上是后退到1990年以前的模式─取消了此前允許近300家單位自行經(jīng)營的做法。沃特斯帶領(lǐng)一個團隊耗時數(shù)月對波音Boeing、通用電氣GeneralElectric、莎莉SaraLee以及貝拉門窗PellaWindow等公司進行了比較和分析。他最終認(rèn)定，最適宜卡特彼勒的模式應(yīng)該是豐田公司奇怪，這太出人意料了推崇的精益制造理論，包括杜絕浪費、勻速運轉(zhuǎn)等信條。此后，經(jīng)理們參與了持續(xù)不斷的改進研討會，以便將這一理論付諸實踐。新的卡特彼勒生產(chǎn)體系CaterpillarProductionSystem─甚至連名字都在向豐田公司致敬─專為提高生產(chǎn)效率、改進產(chǎn)品質(zhì)量而設(shè)計，它可以在商業(yè)周期不利的情況下為卡特彼勒提供更多的調(diào)動余地。
　　在工廠全速運行的狀態(tài)下對生產(chǎn)做出調(diào)整，無異于為飛行中的飛機更換發(fā)動機。如果做得好，卡特彼勒有可能成為重型機械行業(yè)中的豐田公司。
　　2006年1月，新的生產(chǎn)體系正式出臺?？ㄌ乇死諡樗O(shè)置了獨有的大膽目標(biāo)，即在2010年之前實現(xiàn)維修率減半、庫存周轉(zhuǎn)提速超過40%、生產(chǎn)率增加20%以上的目標(biāo)。但是迄今為止，所采取的行動和預(yù)期相比顯得較為遲緩。通過生產(chǎn)線停工來解決問題，需要付出高昂的代價，而引進額外的質(zhì)量控制程序，也導(dǎo)致了成本的激增。兩者都是造成第二季度利潤受挫的原因。
　　從普通經(jīng)濟師一路提升到公司第一要職的歐文斯既是首席執(zhí)行官，也是一位經(jīng)濟學(xué)博士。他深知公司一旦對蜂擁而至的客戶表現(xiàn)出畏縮，企業(yè)的未來和聲譽就將蒙受長期的損害。他對自己在卡特彼勒扮演了馬鞍下的芒刺感覺頗好。雖然今年北美地區(qū)的業(yè)績走低，但他并不打算削減在2010年以前實現(xiàn)復(fù)合年增長率15%至20%、銷售收入600億美元的預(yù)測目標(biāo)。“我們渴望成為一家卓越的公司。”他表示?！暗悄壳斑€存在一定的差距?！痹谇斑M的道路上，卡特彼勒還將面臨兩個基本的考驗。第一個考驗就是讓卡特彼勒的生產(chǎn)體系真正發(fā)揮效能?！斑@是一個巨大的挑戰(zhàn)?！泵苄髮W(xué)UniversityofMichigan的教授杰弗里．萊克JeffLiker指出。他曾經(jīng)寫過兩本關(guān)于豐田生產(chǎn)體系的專著，目前正在協(xié)助卡特彼勒公司進行過渡轉(zhuǎn)型的工作?！澳茉谕茝V豐田生產(chǎn)體系的過程中走得較遠的公司為數(shù)不多。它們盡力讓這個體系能在某些方面發(fā)揮作用，但卻不能形成全球性的精益管理概念。”卡特彼勒依靠自身的品牌影響和強大的獨立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起阻擊競爭對手的屏障，并得以繼續(xù)在某些25年來從未發(fā)生過任何本質(zhì)改變的產(chǎn)品上獲得收益。然而，變革的步伐正在加快。如今，客戶希望設(shè)備能夠得到定期升級，政府法規(guī)也要求卡特彼勒全面改造柴油發(fā)動機生產(chǎn)線，以滿足2011年的尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。另外，卡特彼勒還必須在工廠進行徹底整改的進程中同時完成上述工作。底特律羅蘭貝格國際管理咨詢公司RolandBerger的顧問烏魯達克ErkutUludag表示，卡特彼勒公司在接納豐田最佳模式的過程中將經(jīng)歷一段非常艱難的時期，因為卡特彼勒的“產(chǎn)量差得太多，而且產(chǎn)品種類也更為復(fù)雜”。
　　背負歷史上與工會之間的敵意，卡特彼勒公司正在努力逾越員工猜疑的鴻溝。至今，工人們?nèi)詫?004年推行的雙重工資標(biāo)準(zhǔn)耿耿于懷。根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)，新工人的工資明顯偏低，每小時只有10至15美元，而老工人每小時卻能賺到20至22美元。在卡特彼勒公司生產(chǎn)大型礦山卡車的迪凱特工廠，美國汽車工人聯(lián)合會751分會的主席戴夫．斯坦利DaveStanley已經(jīng)為卡特彼勒工作了30年。在如何看待卡特彼勒生產(chǎn)體系的問題上，他戴過來人的有色眼鏡：“又是一個新名詞而已，跟黑帶、六西格瑪一樣，對我們一點兒也不新鮮?！痹跂|皮奧里亞，美國汽車工人聯(lián)合會974分會的主席戴夫．查普曼DaveChapman則認(rèn)為：迄今為止，工廠里發(fā)生的變革一直是“一團亂麻，還衍生出一大堆麻煩”。他還說，“生產(chǎn)跌破了底線。因為供應(yīng)商不再送貨，我們什么都生產(chǎn)不出來。伙計們都說這樣再好不過，因為以前需要費力地生產(chǎn)出20輛卡車，而現(xiàn)在只要組裝8輛就可以了?！币粋€大問題就是：卡特彼勒的工人性情乖張，在那里推廣豐田體系，能不走樣嗎？沃特斯表示：“我們相信每位工人都會全情投入卡特彼勒生產(chǎn)系統(tǒng)的執(zhí)行過程?！?BR>　　無獨有偶，經(jīng)銷商們也心存疑慮。為了買到大型卡車，很多客戶提前三年就下了訂單─卡特公司甚至強求客戶在訂單尚未被接受的情況下就簽署意向書。庫存出現(xiàn)了問題，意味必和必拓之類的大型采礦公司在提交采購訂單之后，必須等上至少四個月的時間才能讓機器設(shè)備真正在安塔米納投入運行。卡特彼勒秘魯經(jīng)銷商費雷羅斯公司FerreyrosS.A.A的首席財務(wù)官瑪麗埃拉．加西婭．德法布里MarielaGarciadeFabbri曾經(jīng)掌握價值約5,000萬美元左右、足購銷售三個月的設(shè)備庫存。但是，由于客戶抱怨交貨遲緩，德法布里在2006年將庫存驟然調(diào)升至相當(dāng)于四到六個月的銷售量?！拔覀冞€要做很多工作才能改善周轉(zhuǎn)率?！睔W文斯在今年年初對分析師這樣承認(rèn)。
　　第二個考驗則是更長遠的問題：即卡特彼勒在全球市場的定位問題。雖然工廠存在這樣那樣的問題，但卡特彼勒制造的產(chǎn)品的確是質(zhì)量上乘；它的設(shè)備被廣泛視作黃金標(biāo)準(zhǔn)，這一美譽也讓它可以在競爭對手的價位上加價10%到20%。然而，重整旗鼓的小松公司正欲發(fā)起一場進攻。小松的利潤率超過卡特彼勒三分之一，這家日本公司又很早開始就涉足中國市場，如今在那里已擁有32家經(jīng)銷商。雖然卡特在中國的銷售幾乎與小松打成平手，而且還計劃要在未來的三年中將銷售品種增加3倍，但在爭奪這個未來全球最大重型機械市場的戰(zhàn)役中，誰勝誰負依然難料。7月，卡特彼勒提高了在40年前與日本三菱重工MitsubishiHeavyIndustries合資建立的企業(yè)中所持的股比─分析師認(rèn)為，這一遲來的舉動是卡特彼勒對在該地區(qū)發(fā)展緩慢做出的焦慮性反應(yīng)。
　　與底特律把重心限制在美國市場上的時間過久不同，卡特彼勒放眼全球已有數(shù)十年的歷史。例如，公司在過去十年間共提供了37,600個就業(yè)機會，而其中四分之三都集中在海外市場。因此，從某種意義上來說，卡特彼勒是在眾目睽睽之下，為美國制造商如何、而且能否在充滿機遇和殘酷競爭的世界里生存下去作了一次公開的測試。美國公司完全能夠在海外取得成功─通用汽車在中國、波音在中東和亞洲、通用電氣在世界各地的成功就是最好的例證。卡特彼勒要想榜上有名，需要擯棄因為長期稱霸而產(chǎn)生的自滿情緒和僵化思想。同時，它還必須贏得叛逆工人的支持。
　　歐文斯沒有絲毫懈怠，他正推動卡特彼勒朝2020年實現(xiàn)銷售收入1,000億美元的目標(biāo)邁進。但是，卡特彼勒必須首先實現(xiàn)它的近期目標(biāo)，而這將是一次冒險?！拔覀儸F(xiàn)在才是第一年，如果是在一個從0到75的刻度表上，那么我們現(xiàn)在正處在12的位置?！蔽痔厮怪赋?。而距離終點也只有30個月的時間而已，這應(yīng)該有助于提升皮奧里亞的恐懼因素吧。

　　譯者：董昱