而做到這一點(diǎn)，長(zhǎng)虹用了不到一年時(shí)間。
    這一切，贏得了與會(huì)代表的盛贊。中遠(yuǎn)物流、中電物流代表稱(chēng)，長(zhǎng)虹不僅創(chuàng)造了目前家電業(yè)物流的第三種模式，而且在物流方面的推進(jìn)速度，堪稱(chēng)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。
    一份訂單“睡”了三天
    長(zhǎng)虹為什么要進(jìn)行物流體系整改，一句話(huà)：形勢(shì)逼人。
    長(zhǎng)虹位于內(nèi)陸四川盆地，而市場(chǎng)則分布于全國(guó)。多年來(lái)公司物流成本居高不下以及市場(chǎng)反應(yīng)速度遲緩，成為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的"瓶頸"，并因此有可能貽誤戰(zhàn)機(jī)。
    前兩年春節(jié)前，長(zhǎng)虹的某型號(hào)彩電，在東北地區(qū)十分緊俏，開(kāi)始斷貨。于是當(dāng)?shù)胤止荆o急向長(zhǎng)虹總部下了一份彩電訂單。銷(xiāo)售人員早也盼，晚也盼。但等到該批彩電通過(guò)鐵路運(yùn)到當(dāng)?shù)貢r(shí)，時(shí)間已過(guò)了一個(gè)星期，這時(shí)，很多性急的消費(fèi)者等不及，轉(zhuǎn)而買(mǎi)其它品牌的彩電了。事后一查，該訂單當(dāng)天早上就到了綿陽(yáng)總部，但通過(guò)計(jì)劃、調(diào)配、裝卸、發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)，再到該電視正式運(yùn)出綿陽(yáng)時(shí)，也是第三天。一句話(huà)，訂單在長(zhǎng)虹總部“睡”了近三天時(shí)間。
    下了訂單，為什么反應(yīng)這樣慢？2004年7月，趙勇重返長(zhǎng)虹，開(kāi)始機(jī)構(gòu)改革，首要目的就是提高企業(yè)的反應(yīng)速度。形成“瓶頸”角色的長(zhǎng)虹物流成了長(zhǎng)虹高層矚目的重點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，國(guó)際知名的咨詢(xún)公司羅蘭貝格公司，受邀前來(lái)為長(zhǎng)虹做管理咨詢(xún)，該公司為長(zhǎng)虹提交了一份厚達(dá)100多頁(yè)的物流報(bào)告。根據(jù)羅蘭貝格的分析報(bào)告。長(zhǎng)虹的物流管理體系存在的問(wèn)題較多，總結(jié)起來(lái)也就是四個(gè)字“多”“少”“散”“亂”：
    “多”是資源過(guò)多，長(zhǎng)虹數(shù)百個(gè)庫(kù)房；近千輛的大小貨車(chē)。對(duì)物流資源缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大量的資源浪費(fèi)。
    “少”是效益過(guò)少，服務(wù)水平和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。
    “散”是職能分散，多頭領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有人對(duì)物流總成本負(fù)責(zé)，無(wú)法協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中各物流環(huán)節(jié)。
    “亂”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的操作流程和操作規(guī)范，導(dǎo)致運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理處于“低效率、多環(huán)節(jié)”運(yùn)作。
    該公司認(rèn)為：長(zhǎng)虹的物流需要改造，而且迫在眉睫。
    巨頭圍獵新“利潤(rùn)源”
    長(zhǎng)虹遇到的問(wèn)題，是所有家電企業(yè)普遍遇到的難題。
    目前，家電企業(yè)處在“前有狼后有虎”的境地。下游：家電企業(yè)面臨產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)下降的壓力；上游：原材料成本日益走高；而處在中間的家電企業(yè)，內(nèi)部挖潛，降低成本將近枯竭。在此困境下，目前家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)手段等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式，而“被迫”轉(zhuǎn)向另一個(gè)“利潤(rùn)源”———物流領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。
    物流已被看作是制造企業(yè)最后也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。零庫(kù)存、低損耗、及時(shí)準(zhǔn)確送抵目的地的物流，作為“第三利潤(rùn)源泉”早已成為業(yè)界焦點(diǎn)。誰(shuí)能更快速更有效更經(jīng)濟(jì)地完成物流環(huán)節(jié)，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中占有先機(jī)。為此，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)知名家電企業(yè)均在物流上大做文章，并創(chuàng)建了適合自身運(yùn)作特點(diǎn)的物流模式。
    對(duì)比行業(yè)發(fā)展，回看自家企業(yè)的物流現(xiàn)狀，長(zhǎng)虹高層十分焦慮，很快成立了“物流改革推進(jìn)小組”?！澳銈冓s快把物流改革的報(bào)告拿出來(lái)，我好利用春節(jié)的時(shí)間，仔細(xì)研究一下物流的問(wèn)題，爭(zhēng)取開(kāi)年后就開(kāi)干。”2004年年末，組長(zhǎng)趙勇向物流公司下達(dá)了“軍令”。
    接到命令后，物流公司的員工，開(kāi)足馬力，綜合了各方意見(jiàn)，趕在春節(jié)前完成了改革方案。在看到該方案后，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理王鳳朝批示，長(zhǎng)虹一年有200多億的自有物流資源，有望成為西南超大的物流公司。
    長(zhǎng)虹“瘦身”招標(biāo)節(jié)流
    今年2月，長(zhǎng)虹成立了新的物流公司，將原屬采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等幾個(gè)部門(mén)的物流業(yè)務(wù)整合到新的物流公司。由該公司作為統(tǒng)一的公共的物流管理平臺(tái)，全面負(fù)責(zé)長(zhǎng)虹物流整改方案的推進(jìn)和實(shí)施。當(dāng)原營(yíng)銷(xiāo)部部長(zhǎng)楊劍出任物流公司老總時(shí)，他思考的第一問(wèn)題是，如何才能立竿見(jiàn)影，實(shí)現(xiàn)快贏，另外一個(gè)問(wèn)題是如何建立一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)制，對(duì)長(zhǎng)虹的物流流程進(jìn)行優(yōu)化，搭建新的框架。
    為此，楊劍使出以下幾招：
    一是“節(jié)流”，辦法是招標(biāo)。據(jù)了解，物流公司干的第一件事，就是通過(guò)招標(biāo)方式，對(duì)公路、鐵路等行業(yè)進(jìn)行集中采購(gòu)運(yùn)力。僅此一項(xiàng)，結(jié)果綜合運(yùn)輸成本同比去年下降了20％以上，全年運(yùn)輸費(fèi)用同比去年預(yù)計(jì)可以下降4000萬(wàn)元以上。
    二是“瘦身”。長(zhǎng)期以來(lái)為滿(mǎn)足生產(chǎn)和銷(xiāo)售需要，長(zhǎng)虹在全國(guó)設(shè)置了大量庫(kù)房。這些庫(kù)房利用率較低不說(shuō)，還占用了大量的資金。通過(guò)瘦身，截至11月底共減退綿陽(yáng)外租庫(kù)房15萬(wàn)多平方米，降低成本近1000萬(wàn)元。
    三是“信息集成”。以前長(zhǎng)虹物流信息集成度不高，信息處理點(diǎn)分散，時(shí)效滯后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高，嚴(yán)重制約和影響了公司運(yùn)營(yíng)決策。通過(guò)改造，成品管理信息、物料管理信息及運(yùn)輸配送信息全部集成到公司的R3信息系統(tǒng)，基本形成一體化的物流信息系統(tǒng)。
    未來(lái)打造精品物流
    長(zhǎng)虹物流改革，除了降低成本，還有一個(gè)重要目的是“效率提速”。
    而長(zhǎng)虹在此顯得相對(duì)滯后，長(zhǎng)期以來(lái)為滿(mǎn)足生產(chǎn)和銷(xiāo)售需要，公司在全國(guó)設(shè)置了綿陽(yáng)、中山、南通、吉林4個(gè)基地庫(kù)房，203個(gè)分公司庫(kù)房。與國(guó)內(nèi)家電企業(yè)同行相比，長(zhǎng)虹銷(xiāo)售物流中庫(kù)房數(shù)量明顯高于同行企業(yè)，同時(shí)期國(guó)內(nèi)另外兩家知名家電品牌只在全國(guó)設(shè)置了47個(gè)和78個(gè)RDC（區(qū)域物流中心）。
    過(guò)多的倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，使長(zhǎng)虹整個(gè)銷(xiāo)售物流難以實(shí)現(xiàn)配送的及時(shí)性，并導(dǎo)致整個(gè)銷(xiāo)售物流總體庫(kù)存水平居高不下。使庫(kù)存資金占用太大，造成巨大的機(jī)會(huì)損失成本和資金成本。
    從今年6月份，長(zhǎng)虹以廣東地區(qū)為試點(diǎn)，啟動(dòng)了全國(guó)銷(xiāo)售物流RDC改造，撤消倉(cāng)庫(kù)123個(gè)。如今，長(zhǎng)虹銷(xiāo)售物流優(yōu)化工作已經(jīng)完成了階段性目標(biāo)，在全國(guó)范圍內(nèi)建立了4個(gè)CDC和66個(gè)RDC，倉(cāng)儲(chǔ)配送一體化運(yùn)作框架基本形成。
    此外，在生產(chǎn)原材料儲(chǔ)配體系中，引入了條碼技術(shù)和WMS系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)完整的信息化管理并與公司R3系統(tǒng)的PP模塊實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫連接；并在成品管理中采用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)管理庫(kù)存?，F(xiàn)在長(zhǎng)虹公司高層可隨時(shí)從R3系統(tǒng)上了解到各地的銷(xiāo)售庫(kù)存情況。
    通過(guò)近一年的物流改革旋風(fēng)，長(zhǎng)虹物流的效益初現(xiàn)。據(jù)了解，在物流成本控制方面，從9月份情況分析來(lái)看，長(zhǎng)虹物流費(fèi)用較去年同期大幅下降，截至2005年11月，公路運(yùn)輸成本相比去年同期下降22%；鐵路運(yùn)輸成本在年初下降15%的基礎(chǔ)上再降10%；生產(chǎn)環(huán)節(jié)費(fèi)用短途運(yùn)輸下降15％，車(chē)輛維修下降40%；出口國(guó)內(nèi)段運(yùn)輸費(fèi)用下降30%；綿陽(yáng)外租倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用下降50%。
    對(duì)此，長(zhǎng)虹物流公司總經(jīng)理?xiàng)顒θ圆粷M(mǎn)足，他稱(chēng)，長(zhǎng)虹的物流成本還有下降的空間。長(zhǎng)虹將物流分為三個(gè)戰(zhàn)略階段：規(guī)范物流、精益物流、精品物流。目前已基本實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)階段，下一步就是把長(zhǎng)虹的物流打造成業(yè)界優(yōu)秀的“第三方物流”企業(yè)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹“精品物流”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    記者李鴻友
    ■鏈接
    長(zhǎng)虹物流改革大事記
    2004年12月成立長(zhǎng)虹物流整改項(xiàng)目小組，趙董事長(zhǎng)親自?huà)鞄洖榻M長(zhǎng)。
    2005年2月長(zhǎng)虹新物流公司成立，確定了新的物流組織框架。
    2005年3月短途運(yùn)輸、車(chē)輛維修公開(kāi)招標(biāo)，通過(guò)招標(biāo)：車(chē)輛修理費(fèi)綜合下降了40%；外租車(chē)倒短運(yùn)輸運(yùn)價(jià)下降了15%。
    2005年3月至今全年減退綿陽(yáng)外租庫(kù)房19.7萬(wàn)平方米，綿陽(yáng)外租庫(kù)房租金降低50％。
    2005年4月長(zhǎng)途公路運(yùn)輸公開(kāi)招標(biāo)，通過(guò)招標(biāo)長(zhǎng)途公路運(yùn)輸運(yùn)價(jià)下降了20%。
    2005年6月重新確定并簽訂鐵路運(yùn)輸協(xié)議，火車(chē)車(chē)皮運(yùn)價(jià)在年初下調(diào)15％的基礎(chǔ)上，又下降了10％。
    2005年7至11月完成全國(guó)銷(xiāo)售物流RDC改造，累計(jì)撤庫(kù)123個(gè)，最終形成66個(gè)RDC和4個(gè)CDC。
    2005年8、9月底生產(chǎn)物料庫(kù)房集中，將原40多個(gè)原材料庫(kù)存地集中在3個(gè)庫(kù)房。