寶雞一家已有幾十年歷史、廠房顯得有些破舊的老廠———寶雞叉車廠停產(chǎn)三年后，一年兩次重組快速擺脫困境，而被作為國企改革的典型，今年受到央視重點報道。近日，本報記者也走進了這家企業(yè)，探究曾經(jīng)停產(chǎn)的國企是如何復(fù)活的。
　　為了活著　職工集資入股
　　寶雞叉車廠建廠60多年，到1999年時，該廠已經(jīng)有9個月沒發(fā)工資了，所欠的工資和養(yǎng)老金達400多萬元，引發(fā)了阻斷廠門口隴海鐵路事件。
　　2002年，祁翔被任命為廠長，這時工廠已停產(chǎn)3年了，負債率達154％，欠銀行本金有2700多萬元。國家為扶持國企推出的老國企欠銀行債務(wù)可以停息掛賬的盤活資產(chǎn)政策，給廠子一次難得的機遇。
　　祁翔說，寶雞叉車廠的產(chǎn)品還有市場，只是負擔太重，廠里被迫邁出第一次重組分離改制的步子。廠里先拍賣了一塊土地，用于償還職工欠薪等。2003年2月，成立了寶雞通力達運搬機械公司，由職工集資240萬元，將拍賣土地剩余的資金和設(shè)備作價150萬元出資作為國家股，又吸引了兩個工廠配套商出資60萬元，恢復(fù)了生產(chǎn)。
　　車間工人劉先威說：“這次改革重組后，工資量化考核，大家的積極性都起來了?！睋?jù)資料顯示，2003年收入比上一年增長了80％，實現(xiàn)盈利18萬元。
　　為了活好　管理者收購職工股
　　雖然，通過成立新公司做到了產(chǎn)權(quán)明晰，但對機械制造行業(yè)來說，公司規(guī)模太小。祁翔總經(jīng)理說：“規(guī)模小且技術(shù)老化是最重要的問題，流動資金緊張，更無錢投資研發(fā)?！?
　　2003年8月，祁翔參加寶雞市政府在長江三角洲的招商會，接觸到叉車行業(yè)的龍頭浙江杭叉股份公司。祁翔說：“杭叉和我們公司產(chǎn)品同類，實力非常大。但杭叉對我們這樣的老國企并沒有多大的興趣。只是為了布局西部才愿意重組我們的，人家在杭州300多位員工完成年收入12億元，我們近300人年創(chuàng)造收入只有1000多萬元?！?

　　經(jīng)過反復(fù)談判，寶雞通力達運搬機械公司和杭叉達成“國有股權(quán)全部退出，杭叉控股，經(jīng)營層相對持大股”的框架共識。最終，杭叉投入了700萬元，收購了其國有股權(quán)和廠房、設(shè)備、土地等。寶雞通力達運搬機械公司主要管理者共20人，收購了職工出資的240萬元股權(quán)。

　　再次重組后的公司改名為寶雞杭叉工程機械有限責任公司，并在2003年12月28日掛牌。董事長由杭叉派人擔任，其他人員繼續(xù)是公司的職工。這次重組后的效果立即顯現(xiàn)，收入從2003年的1357萬元升到2004年的3516萬元，全年利潤首次達到152萬元。
　　為了活旺　引入“跳樓機制”
　　同樣的企業(yè)、同樣的職工，何以能被激發(fā)出這樣的活力，答案只有一個：那就是引入了一個行之有效的新機制。祁翔稱，浙江人的“跳樓機制”太厲害了！他解釋，所謂“跳樓機制”，即所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營者相對持大股，利益與風險、激勵與約束相結(jié)合的一種制衡機制。管理層持股將自己的身家性命與企業(yè)興衰捆綁，促使大家最大限度地發(fā)揮搞好企業(yè)的主動性。
　　據(jù)了解，杭叉收購時要求祁翔等20人，每人拿出30萬、20萬、10萬元不等的資金收購原先的240萬職工股。幾位必須持股的干部表示：“入股的錢，不少都是借的?！?
　　祁翔說：“‘跳樓機制’的引入，將企業(yè)的收益和每位干部的實際收入掛鉤，企業(yè)沒有盈利自然也不會分紅。而不少人是借錢持股，因此，期望企業(yè)快速的發(fā)展，每位股東工作積極性更高?！?
　　讓記者更感到驚訝的是，浙江人對管理者考核的精明。除了利潤等考核指標，管理層的年薪制收入和員工的平均工資掛鉤，如果管理層通過降低工人工資提高利潤，那么他自己的收入也會降低。一位干部告訴記者：“雖然杭叉沒有派來一人，但財務(wù)數(shù)據(jù)必須每月向杭叉匯報，即使增加一名工人對方也會知道?！?
　　據(jù)悉，寶雞杭叉今年前三季度已完成利潤165萬元。本報記者　侯軍強
摘自：華商報