寶雞叉車三廠通過改制，引大聯(lián)強(qiáng)，不僅使企業(yè)走出了困境，煥發(fā)出勃勃生機(jī)，經(jīng)濟(jì)效益成倍增長，而且還闖出了一條國有危困企業(yè)改革改制的成功之路。　寶雞叉車三廠是一戶具有60多年歷史的老國有企業(yè)，近年來，由于企業(yè)產(chǎn)品單一，市場競爭激烈，經(jīng)營陷入困境，大批職工下崗，嚴(yán)重拖欠職工工資，企業(yè)困難到連死亡職工的喪葬費(fèi)都無法報(bào)銷的地步。2002秋季，新一屆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，大膽探索，勇于改革，他們結(jié)合企業(yè)實(shí)際，果斷提出了實(shí)行兩步走的改革改制方案。第一步首先通過分立改制解決職工有飯吃，有活干，走出困境的問題。第二步，再尋找合作伙伴，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)引大聯(lián)強(qiáng)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。
　　分立改制是針對企業(yè)整體有困難，但局部尚存一定優(yōu)勢，將不良資產(chǎn)分離，盤活有效資產(chǎn)進(jìn)行改制的辦法。寶雞叉車三廠分立改制時，首先將與生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品叉車、起重機(jī)械有關(guān)的設(shè)備廠房及從盤活的土地中拿出的120萬元設(shè)定為國家股。其次，在職工自愿的基礎(chǔ)上，將歸還工資部分籌集的資金作為職工股。再次，引入社會自然人投資，設(shè)立法人股，新公司投資主體實(shí)現(xiàn)多元化。同時，還專門解決了企業(yè)辦社會和內(nèi)部管理方面存在的跑、冒、滴、漏浪費(fèi)等問題，2003年2月26日，通過分立改制成立的寶雞通力達(dá)搬運(yùn)機(jī)械有限責(zé)任公司正式掛牌運(yùn)行。新成立的公司改變了國有股一般獨(dú)大的局面，企業(yè)機(jī)構(gòu)按市場要求設(shè)置，冗員精減50％，中間環(huán)節(jié)減少，一線力量得到加強(qiáng)，管理受到投資人的監(jiān)督，職工的思想觀念也隨之發(fā)生變化。加上行業(yè)景氣度的回升，企業(yè)當(dāng)年的產(chǎn)品訂貨達(dá)到1720萬元，比恢復(fù)生產(chǎn)前上一年增長225％，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1371萬元、增長150％，一年時間不但解決了職工的生活困難，而且
一舉扭虧，實(shí)現(xiàn)了走出困境的目標(biāo)。
　　通過分立改制實(shí)現(xiàn)脫困后，企業(yè)立即著手進(jìn)行第二步改制。去年下半年，新一屆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員主動走出寶雞，南下北上東進(jìn)，在全國范圍內(nèi)尋找有實(shí)力的合作伙伴。最終選準(zhǔn)同行業(yè)的杭州叉車集團(tuán)公司（杭叉集團(tuán)是一家民營公司，其綜合經(jīng)濟(jì)效益名列全國同行業(yè)首位）作為合作對象實(shí)行聯(lián)強(qiáng)重組，又新組建成立了寶雞杭叉工程機(jī)械有限責(zé)任公司。二次改制后，由杭叉集團(tuán)控股，經(jīng)營者持大股，社會法人參股，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的有序退出，并建立健全了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，重新調(diào)整組建了內(nèi)部科室，進(jìn)一步完善了職能。在用人上以崗定員，實(shí)行競爭上崗。收入分配向管理、生產(chǎn)骨干、技術(shù)能手傾斜。與第一次改制相比，內(nèi)部科室和行政管理人員再次精減三分之一，既創(chuàng)新了經(jīng)營體制，又搞活了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，使企業(yè)煥發(fā)勃勃生機(jī)，經(jīng)濟(jì)效益大增。據(jù)介紹，從改制后近一年的經(jīng)營運(yùn)行實(shí)踐看，企業(yè)已步入了跨越式發(fā)展快車道。到同比增長了5倍多，銷售收入增長了4.6倍，利潤增長26倍。同時，還盤活了銀行債務(wù)，補(bǔ)發(fā)了1998年以來企業(yè)所欠的職工工資，為職工補(bǔ)繳了失業(yè)保險和公積金，報(bào)銷了拖欠職工的醫(yī)療費(fèi)，并使下崗職工全部實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。
　　                      （通訊員 高志宇 本報(bào)記者 云獻(xiàn)科）