浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司是我國(guó)最早定點(diǎn)生產(chǎn)叉車(chē)的重點(diǎn)骨干企業(yè)。近幾年來(lái)，“杭叉”善抓機(jī)遇，巧迎挑戰(zhàn)，持續(xù)創(chuàng)新，致力整合，鑄就了“杭叉”獨(dú)具制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2000年到2002年，叉車(chē)銷(xiāo)量增長(zhǎng)252.44％，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)278.62％，利稅增長(zhǎng)475.17％，綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)、新產(chǎn)品產(chǎn)值率、凈產(chǎn)值勞動(dòng)生產(chǎn)率均居全國(guó)叉車(chē)行業(yè)榜首。今年以來(lái)，“杭叉”繼續(xù)提速，1至9月叉車(chē)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入和實(shí)現(xiàn)利稅同比分別增長(zhǎng)70.40％、59.16％和38.82%；至10月中旬叉車(chē)銷(xiāo)量已突破萬(wàn)臺(tái)大關(guān)，年底將達(dá)12000臺(tái)，銷(xiāo)售收入將突破8億元。屆時(shí)，“杭叉”產(chǎn)銷(xiāo)量將名列全國(guó)叉車(chē)行業(yè)榜首，規(guī)模將躋身國(guó)際叉車(chē)行業(yè)前列。 　　“杭叉”競(jìng)爭(zhēng)力從何而來(lái)？這是業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注的問(wèn)題?！昂疾妗笨偨?jīng)理趙禮敏向本報(bào)記者道出了真情。實(shí)施兩次改制，夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)過(guò)去形成的體制、機(jī)制和管理模式，嚴(yán)重束縛著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。鑒此，“杭叉”以產(chǎn)權(quán)制度改革為突破口，通過(guò)資產(chǎn)清理、科學(xué)設(shè)崗、工齡置換、人員分流等一系列工作，于2000年3月改制成立了職工持股會(huì)控股、經(jīng)營(yíng)者持大股的股份制企業(yè)，為企業(yè)真正成為搏擊市場(chǎng)風(fēng)浪的競(jìng)爭(zhēng)主體奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 　　不久，“杭叉”又進(jìn)行了第二次改制，通過(guò)組建浙江杭叉集團(tuán)公司、設(shè)立浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司，為進(jìn)一步做強(qiáng)做大“杭叉”構(gòu)建了組織框架。制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，拓展市場(chǎng)空間。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善走向成熟的時(shí)期，成功的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和有效的營(yíng)銷(xiāo)工作，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對(duì)跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)搶?zhuān)昂疾妗睍r(shí)刻保持著危機(jī)感和緊迫感，不斷整合營(yíng)銷(xiāo)要素，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 　　主要措施是：一，以客戶(hù)為中心，審時(shí)度勢(shì)地制定營(yíng)銷(xiāo)策略，使用戶(hù)在貨比三家的選擇中，可從“杭叉”購(gòu)得最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品； 　　二，在全國(guó)組建了30余個(gè)直銷(xiāo)分公司、80余個(gè)特約經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)點(diǎn)，通過(guò)培訓(xùn)和競(jìng)聘上崗，建立了一支高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍； 　　三，對(duì)每個(gè)銷(xiāo)售分公司采用“大市場(chǎng)、小承包、細(xì)核算、條塊相結(jié)合”的考核辦法，對(duì)每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)員采取“上不封頂、下不保底、優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，形成了外有壓力、內(nèi)有活力、統(tǒng)一市場(chǎng)、公平競(jìng)爭(zhēng)的良好營(yíng)銷(xiāo)局面，使“杭叉”產(chǎn)品市場(chǎng)占有率從原來(lái)的14％提高到現(xiàn)在的35％，實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域市場(chǎng)向全國(guó)性、國(guó)際化市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。有效控制成本，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 　　叉車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，要想在市場(chǎng)中立足必須有自己的優(yōu)勢(shì)。為此，“杭叉”確立總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用自行研制與引進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)相結(jié)合的方式，用較低的開(kāi)發(fā)成本快速實(shí)現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品的升級(jí)換代，形成普通型、提高型、發(fā)展型三個(gè)臺(tái)階的產(chǎn)品系列，滿(mǎn)足不同顧客的需要。與此同時(shí)，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，重組生產(chǎn)流程，優(yōu)化生產(chǎn)要素，建立兩頭強(qiáng)中間精的生產(chǎn)模式，調(diào)動(dòng)社會(huì)資源組織供應(yīng)鏈，不僅將生產(chǎn)能力翻了一番，而且縮短了生產(chǎn)周期，加快了資金周轉(zhuǎn)，大大降低了成本。此外，實(shí)行以定額成本為主的風(fēng)險(xiǎn)、股權(quán)承包制，有效控制和降低成本費(fèi)用，從而取得了在行業(yè)中成本領(lǐng)先的地位，鑄就了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持以人為本，發(fā)揮員工潛能。為了有效組織生產(chǎn)要素，以最少投入獲取最大產(chǎn)出，“杭叉”先后制定了多種制度和辦法，從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到每個(gè)員工，都無(wú)一例外接受其約束和激勵(lì)。 　　在用人上，他們打破干部、工人界限，層層競(jìng)聘、層層負(fù)責(zé)，能者上，平者讓?zhuān)拐呦?，為每個(gè)員工都提供了挑戰(zhàn)性的崗位，使其潛能得以充分發(fā)揮；在分配上，他們按“三個(gè)傾斜、拉開(kāi)差距”的原則，對(duì)生產(chǎn)工人、營(yíng)銷(xiāo)人員、科技人員、管理人員等，根據(jù)不同情況采取不同的分配模式和獎(jiǎng)勵(lì)形式，如對(duì)生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，對(duì)科技人員實(shí)行項(xiàng)目招標(biāo)負(fù)責(zé)制，貢獻(xiàn)突出的還獎(jiǎng)勵(lì)住房、股權(quán)等。如今，“杭叉是我家，家要容大家；杭叉是我家，家要靠大家；杭叉是我家，家要為大家”，已經(jīng)成為“杭叉”的企業(yè)精神，而品牌工程、形象工程、凝聚力工程，則成了“杭叉”的企業(yè)文化。